楊基寬
公司某單位來了一位新人，該單位經理發了一封介紹新人的email給在同一樓層的同事。我也收到這封介紹函，並為該經理高興，因為新人的資歷看來不錯。
當天下午，一位不同單位的同事阿德，在收到這封介紹信後，回了一封email給該經理，email上只有一行簡單的字：『某某某，什麼時候帶新人來介紹下方還附有原始的新人介紹文字。
在讀完這行字後，我心中產生一個疑慮！為了實證我的疑慮，把送信者與收信者的名字刪掉後，我將這封包含新人介紹及『某某某，什麼時候帶新人來介紹！』這行字的回函，列印給我的秘書看，並問她，假設她是那位經理，在她看完『某某某，什麼時候帶新人來介紹介紹！』這行字後的直覺反應是什麼？她說完後，我把她的回答記在一張紙上。
我沒有向秘書解釋我這樣做的原因，等她莫名其妙的離開後，我好奇地找來那位經理，並問他說：『你有帶你的新人去給阿德看嗎？他不是email給要你帶新人給他認識一下嗎？』這位經理回答沒有，我問了他為什麼，並把他的回答記在那張紙上。
在這位經理離開後，我找阿德來，我問阿德說：『經理有帶新人來向你介紹嗎？』他回說沒有，我接著問他，『你當初為什麼要回email，叫人介紹？』阿德單純地回答說：『沒有啊，只是想單純多認識一個朋友而已，沒有其他意思！』
在阿德說完他當初的動機後，我把那張上面記有秘書與經理反應的紙張拿給他看，說這是別人對他那句話的反應，看完後，他有點吃驚的說怎麼可能，因為上面寫著：秘書的反應是：『語氣有點命令的味道，應該是另一位位階較高的主管想要認識新人吧！』這樣的反應與阿德的原意不同。那位經理的反應則更戲劇性：『他又不是我主管，不知道為什麼還要我個別為他介紹！』這樣的反應更與阿德的原意大相逕庭。
祕書與經理的解讀角度與阿德有很大的出入，甚至是扭曲。很顯然的，以這一次溝通事件為例，在溝通的這一端與那一端上，我們常會『高估了自己的理解力，低估了別人的誤解力』，在日常近距離一對一的溝通上，這種看不到表情，聽不出感覺的email，有時卻成為一種我們逃避溝通的工具，也構成了同事更大的疏離感。阿德有點懊惱的向我說：『我沒有這樣的意思啊！早知如此，當初走過去就好了！』確實，寫這封email的阿德與該經理的坐位只有五公尺。好遠的五公尺，好遠的疏離，他的原意當初只是簡單到『沒有啊，只是想單純多認識一個朋友而已，沒有其他意思！』
在溝通的形式上，有人描述得很貼切，他說：當你可以打電話時，不要用email； 當你可以面對面講話時，不要用電話；當你可以用手拍對方肩膀時，不要用嘴巴。 請不要再以為別人都看得懂你的email。
2010年2月19日 星期五
成功必修課：學做人
這堂課，課本沒教，老闆、同事不會直接講。這堂課，沒有文憑，無法畢業，許多人學一輩子都學不會。這卻是職場上最重要的一堂課：「做人」。做事要緊，還是做人優先？做「好人」還是做「自己」？「人緣好」，會不會變成「濫好人」？為什麼有人總能廣結善緣，有人卻老是處處樹敵？這些帶給你無窮煩惱、卻找不到答案的難題，《Cheers》雜誌透過各種過來人的親身經驗，為你淬煉出通過考驗的人生智慧。只要釐清困惑，掌握原則，做人其實沒有那麼難。
文 －祝康偉
2007年01月 Cheers雜誌
做人難！
上海皇帝杜月笙曾說，人生有三碗「面」難吃，一是場面，二是錢面，三是人情面，其中，最難吃的正是人情面。
偏偏這碗難吃又難捧的「面」，在學校往往沒人會教，出了社會又沒人敢教，於是，我們得憑本能，不斷在人情困境中，學會做人的能力。
儘管不容易，但並非沒有脈絡可尋。只要你能先釐清關於做人的幾項大哉問：比方說，到底是做事重要，還是做人重要？
做事，還是做人？
很多剛進職場的年輕人，仗著聰明才智，總覺得「實力決定一切」，做人不重要。對於不如自己的人，不是當面嗤之以鼻，就是在背後抱怨。
甫接任美商聯邦快遞公司台灣區總經理一職的朱興榮，回想11年前，自己就曾經犯了這個「每個聰明人都會犯的錯」。
當時從美國念書回來，擔任小工程師的他，每天只管窩在自己位置上，按時間完成專案即可，根本無須搭理其他同事，更遑論跨部門的合作。
因為專業表現亮眼，受到當時的總經理陳嘉良（現為聯邦快遞中國區總裁）器重，朱興榮被點名擔任一個囊括國內外中高階主管的跨部門專案主持人。
一向是「拼命三郎」的朱興榮，過去工作有瓶頸，頂多熬夜加班就能過關，沒想到這次卻栽在一個他眼中，緊要關頭只會「推脫」的主管身上。
他記得，當時專案流程出了問題，整個團隊必須24小時進駐，體力、壓力都不堪負荷，還要召開應變會議。
就在會議進行到一半，心力交瘁到臨界點的朱興榮，又聽到那位讓他「感冒」已久的主管，沒有辦法又抱怨不休，
他一時難掩怒氣拍桌大喊：「這件事溝通很多遍，不知道到現在為什麼還不做，如果有人不想做，這個專案也不用繼續了！」
隨即，這位只有兩年資歷的毛頭小子，竟然當著眾多高階主管的面，天塌下來也不怕似地甩門而出。
拿針戳人，還是拿針縫衣？
直到深夜12點半，呆坐座位已久的他，感受肩上一雙手的重量搭來，轉身只見堆滿笑容的陳嘉良緩緩說：
「你啊，就像一根針，戳人會痛啊！若把這個針拿來縫衣服，就會很有功效，不知道你為什麼要去戳人？」
「不是我要戳人，是他逼著我去戳人，我受不了！」朱興榮氣憤地說。
陳嘉良接著回應：「喔，因為你受不了，所以你就不去縫衣服，而去戳人？我知道你心裡很多委屈，在這個時刻，你若能把所有精力拿來縫衣服，大家會更感激你！」
朱興榮笑著說，當時自己一心想把事情做好，產生盲點，陳嘉良這番「戳人與縫衣」的道理，
讓拘泥在「你錯我對」節骨眼的他，頓時心門大開：「與其當場讓他難看，不如直接向他伸出援手，把事情解決了更有效率。
況且，若我坐了他的位置，不見得能做得比他好！」
從小一路順遂，自我要求極高的萬事達卡國際組織資深副總裁暨中國區總經理江威娜，同樣也歷經不會做人的青澀歲月。
初入職場：80％做事，20％做人
回想剛入社會前幾年，她曾為了打入同事的午間閒聊，無意間「貢獻」了話題主角的一些私人祕密。
當時專注做事的她，忽略辦公室常有的角色競爭，此番被有心人炒作的「爆料」，不僅傷害了當事人，毀了友誼，更讓她重新思索做人的道理。
一般而言，年輕人容易陷入「做事」比「做人」重要的思考，因為做事的目標明確，短期即可見真章，投入與回饋十分直接。
反之，做人得面對「一樣米養百樣人」，不同角色的適應與考驗，講究的是長程的累積，無法立竿見影，且隨著職位升遷，扮演的角色趨於複雜，難度還愈來愈高。
「在投資報酬率的權衡下，做人的重要性常常被視而不見，」江威娜分析。
她語重心長的提醒，要想出類拔萃，職場上的確存有做事與做人的「比例原則」。
初入職場前5年，至少要花80％的力氣在學做事，另外的20％花在學做人上。
隨著工作技巧日漸熟練，做事所需的時間減少，就要調高比例，將更多的注意力，花在做人的學習上。
「當同儕還在斤斤計較做事的方法，你卻能開始展露做人的本領，帶領團隊解決問題，就很容易在這個階段變得耀眼，」江威娜強調。
第二個令許多人困擾不已的難題，是做人，還是做自己？
做人，還是做自己？
雖然知道做人重要，但一想到為了和諧，得委曲求全，隱藏自己的本性，就讓人痛苦不已。
「外圓內方」這句被中國人奉為做人最高境界的成語，在德州儀器半導體技術公司大中國區總經理郭江龍看來，即是最好的答案。
他解釋，所謂「外圓」，指的是顯露在外的態度行為，講求的是「圓融」、「和氣」；「內方」，則是指隱於內心的原則信念，譬如「正直」、「誠信」，扮演最後一道防線，不會因壓力或環境改變而棄守。
一般人常誤解「外方內方」或「外圓內圓」的「表裡如一」，才是真正做自己。
即便如此，所謂「表裡如一」，也不是隨興所至的任意妄為。
表裡如一新解
《記得你是誰—哈佛的最後一堂課》中「表裡如一」一文指出，所謂「表裡如一」，
指的是不必為了做人而徹底放棄自己，而是該懂得如何區分私底下與工作時的自我，以維持一種「身分」的平衡。
他認為，你可以在公、私生活中拉上一道紗簾，而非一堵無法穿越的磚牆，以方便隨時互通，又能區隔彼此的差異。
一旦懂得角色轉換，熟練地穿越這道紗簾，就不必放棄自我，變成雙重人格。
有趣的是，愈能善用這個方法，愈能擁有獨特的優勢：一是在職場上，因為不背離本性，往往能展現某種個人風采，博得最多信賴。
當你回到私人領域時，你能做你想要的自己，家人與朋友對你真實的回報，更能平衡你在職場的情緒起伏，成為你的後盾。
不管是從「方」到「圓」的琢磨，抑或是「內」「外」自我的轉換，為避免過猶不及，究竟分寸該如何拿捏，往往是做人最難的地方。
做人，並不等於要做「濫好人」。
做好人，還是做濫好人？
廿一世紀公關顧問公司總經理俞竹平認為，以情緒管理的角度來看，若把自己磨得太圓，常會讓人覺得城府很深，有一種不可親近的感覺。
就像瓷器與陶器同樣是容器，但瓷器講究上釉，光可鑑人，卻只能供在高處欣賞。
反之，陶器刻意留下手紋，少了完美的光澤，卻多了一種性格上的天真。
但最為人詬病的是怕得罪人，只知一味討好，成為不知原則為何物的「濫好人」。
濫好人落得兩面不討好
引進「卡內基訓練」，嫻熟溝通的黑幼龍，分析人際關係的模式，有以下4種狀況：
第1種狀況，叫作「操縱」，這類人想的是自己的益處，佔別人便宜，當別人知道吃虧時，就會離你而去。
第2種狀況，叫作「退讓」，這類人誤會好的人際關係是靠讓步，所以願意自己犧牲，讓別人佔便宜。虧吃多了，久而久之，也會漸漸脫離人群。
第3、第4種分別為雙方都倒楣的「兩敗俱傷」，以及互相拉抬的「雙贏」。
別以為當個濫好人，什麼都說好，什麼都慷慨答應，就能獲得好人緣。
黑幼龍指出：「濫好人的下場，就是第2種人際狀況，沒有原則的結果，不是為兌現承諾而過勞死，就是被追債的人逼得逃之夭夭！」
台達電子人力資源資深處長倪匯鍾回想，過去在飛利浦半導體顯示器事業部15年間，參與不少次決定高階接班人的會議，
一字排開的候選名單中，每個都是過關斬將的佼佼者。
激烈的評選過程，彷彿《誰是接班人》的生死大會現場，全球大老闆與人資高階主管比鄰而坐，逐一討論歷年來績效考核的報告，
「常常被判出局的，不是做事能力較差的人，而是大家口中的『濫好人』！」
nice guy≠right guy
在老闆口中，簡單一句“He is a nice guy, but not the right guy for this position.”（他是個好人，但坐這個位置他不是對的人），
乍聽起來客氣，言下之意是「公司不是迪士尼樂園，你只有好人緣，不代表你成了領導者，就會懂得該硬則硬，遑論激發員工潛質，展現組織的戰力！」倪匯鍾強調。
到底做人應該朝哪些方向學習，才能突破現在的格局？抱著「不計較」的態度是第一步。
不計較，就像別在襟上的鮮花，能讓近悅遠來，無形中增加做人的廣度。
不計較，增加做人的廣度
江威娜曾經碰到一位既聰明、學習能力又強的人才，他在同儕中非常突出，本來是江威娜亟欲培養的幹部。
沒想到幾次參與團隊合作，他最在乎的只是自己能享有的資源與利益，而非對團隊的貢獻。
江威娜不免感到失望：「一個不談付出，只會計較的人，難保到高位，他不會為了個人私利，犧牲整個團隊的利益。 」
其次，少了包容的心，若他當上領導者，肯定做不好coaching（教練）的工夫，無法帶領團隊中的落後者。
「若他一直沒有察覺，也不願意改，即使讓他獨立作業，因為個性，也會很快遇到工作瓶頸而離開，淪落職場流浪一途，」江威娜斷言。
位居高階，若能有不計較的胸襟，除了增加自身的高度，也會感染員工，成為效尤的對象。
目前任教於高雄餐旅學校的前亞都麗緻總經理蘇國垚，對總裁嚴長壽就有如此的觀感。
一次兩人共同出差到夏威夷，投宿的是全球赫赫有名的頂級旅館哈蕾柯蘭妮（Halekulani），一路上嚴長壽如數家珍地對這家旅館讚不絕口。
Check-in後進房，蘇國垚被眼前擁有大客廳、大浴室，還有夏威夷絕佳海景的房間所震撼。他念頭一轉，總裁的房間一定會更驚人。
沒想到，敲門後推開一看，竟然面積著實小了三分之二，更無景觀可言，他不禁大驚失聲：「他們竟然把房間弄錯了！」
只見嚴長壽笑著說：「我已經住過了，你出差很累，這算是慰勞，就好好在裡面體驗一下。」並堅持讓蘇國垚連續住了兩夜。
即使已離開亞都麗緻多年，這段為蘇國垚津津樂道的小插曲，在旁人忙著計較的當下，總會出現腦海，讓他若有所悟地會心一笑。
謙卑的力量
「稻穗愈飽滿，腰彎得愈低」、「竹子愈高，竹尾彎得愈低」這些大自然的道理，講的正是「謙卑」的重要。
因為謙卑，你會居安思危，你會小心翼翼，你會拼命學習，你也會努力改變。
最後，你擔心的事會消弭不見，你的弱點也能補全，你意料不到的收穫也會在謙卑中獲得。
只是愈在高峰，人愈不容易察覺謙卑的力量。
霸菱證券投顧公司總經理陳詩舜就指出，金融圈充滿大起大落，曾經睥睨一切，如今落魄失意的例子，可說俯拾皆是。
他舉一位知名的金融新貴，靠著「向上管理」，頭銜一路竄升。
對下屬極為傲慢的他，享受平步青雲的快感之餘，卻忘記自己已「掏空」多年奧援他的專業團隊。
當他隨跳槽水漲船高，隻身就任遭遇困難，才發現自己能力有限，但身邊已無人願意伸手協助，屢次被新老闆「請走」。
後續工作轉換，更因reference check（背景調查），不斷栽在他過去得罪的人的負面評價裡，而一蹶不振。
厚道，做人更高境界
在謙卑之外，若能做到厚道，先一步替人著想、留餘地，才真正是跨越做人更高的境界。
曾遭遇1997年亞洲金融風暴，從公司因跳票瀕臨倒閉，到如今谷底翻身，稱霸台灣精密機械業的台中精機就是一個好的例子。
經營超過50年，第二代接棒經營的台中精機總經理黃明和指出，早年客戶多是師徒相傳的黑手業，在工廠裡待了3年，就能出師自己創業。
黃明和的父親看這些年輕人在創業初期，難免資金短缺，總會大方地要他們先將設備拿去用，日後慢慢分期付款即可。
甚至，有的下游經銷商沒錢進貨，他還會勸他們先把機器拿去賣，先賺了第一筆錢，才能打好基礎。
黃明和指出，由於父親總會替人著想，培養的許多客戶都是從第一代祖父輩開始，第二、第三代接手買新的機器，演變成關係深厚的三代交情。
其中，還包含夫妻檔、兄弟檔、父子檔。
沒想到父親以厚道待人，後來竟救了黃明和與自己公司一命。
黃明和回想8年前，受亞洲金融風暴波及，國產汽車、東隆五金陸續爆發地雷股危機，
中部地區許多上市公司都垮了，台中精機也因財務槓桿過度操作，20億元融資遭銀行凍結，頓時陷入困境。奇妙的是，當遭逢相同命運的同業如楊鐵，早已被協力廠商拉白布條、圍廠鬧上電視新聞，台中精機卻顯得異常平靜。不僅客戶沒有拋棄，協力廠照常提供零件，面對同業挖角，台中精機的高層主管沒有一個異動，一起度過了最艱難的階段。
黃明和心有所感地說，從此他深刻體會到「天助自助者」的道理。
他強調，「自助」兩字，就是過去你所積的陰德，對他而言，也就是父親打下人情的基礎，讓大家願意信任，才能贏得東山再起的機會。
人生的做人課，不僅沒有文憑，也不可能畢業，連當過英國首相的邱吉爾都承認，自己到了65歲，才悟出一些做人的道理。
但不管是管理、領導、乃至於人生真正的成功與圓滿，沒有一項不是圍繞著「如何做人」。
這堂最重要、也最容易被忽視的課，你學好了嗎？
文 －祝康偉
2007年01月 Cheers雜誌
做人難！
上海皇帝杜月笙曾說，人生有三碗「面」難吃，一是場面，二是錢面，三是人情面，其中，最難吃的正是人情面。
偏偏這碗難吃又難捧的「面」，在學校往往沒人會教，出了社會又沒人敢教，於是，我們得憑本能，不斷在人情困境中，學會做人的能力。
儘管不容易，但並非沒有脈絡可尋。只要你能先釐清關於做人的幾項大哉問：比方說，到底是做事重要，還是做人重要？
做事，還是做人？
很多剛進職場的年輕人，仗著聰明才智，總覺得「實力決定一切」，做人不重要。對於不如自己的人，不是當面嗤之以鼻，就是在背後抱怨。
甫接任美商聯邦快遞公司台灣區總經理一職的朱興榮，回想11年前，自己就曾經犯了這個「每個聰明人都會犯的錯」。
當時從美國念書回來，擔任小工程師的他，每天只管窩在自己位置上，按時間完成專案即可，根本無須搭理其他同事，更遑論跨部門的合作。
因為專業表現亮眼，受到當時的總經理陳嘉良（現為聯邦快遞中國區總裁）器重，朱興榮被點名擔任一個囊括國內外中高階主管的跨部門專案主持人。
一向是「拼命三郎」的朱興榮，過去工作有瓶頸，頂多熬夜加班就能過關，沒想到這次卻栽在一個他眼中，緊要關頭只會「推脫」的主管身上。
他記得，當時專案流程出了問題，整個團隊必須24小時進駐，體力、壓力都不堪負荷，還要召開應變會議。
就在會議進行到一半，心力交瘁到臨界點的朱興榮，又聽到那位讓他「感冒」已久的主管，沒有辦法又抱怨不休，
他一時難掩怒氣拍桌大喊：「這件事溝通很多遍，不知道到現在為什麼還不做，如果有人不想做，這個專案也不用繼續了！」
隨即，這位只有兩年資歷的毛頭小子，竟然當著眾多高階主管的面，天塌下來也不怕似地甩門而出。
拿針戳人，還是拿針縫衣？
直到深夜12點半，呆坐座位已久的他，感受肩上一雙手的重量搭來，轉身只見堆滿笑容的陳嘉良緩緩說：
「你啊，就像一根針，戳人會痛啊！若把這個針拿來縫衣服，就會很有功效，不知道你為什麼要去戳人？」
「不是我要戳人，是他逼著我去戳人，我受不了！」朱興榮氣憤地說。
陳嘉良接著回應：「喔，因為你受不了，所以你就不去縫衣服，而去戳人？我知道你心裡很多委屈，在這個時刻，你若能把所有精力拿來縫衣服，大家會更感激你！」
朱興榮笑著說，當時自己一心想把事情做好，產生盲點，陳嘉良這番「戳人與縫衣」的道理，
讓拘泥在「你錯我對」節骨眼的他，頓時心門大開：「與其當場讓他難看，不如直接向他伸出援手，把事情解決了更有效率。
況且，若我坐了他的位置，不見得能做得比他好！」
從小一路順遂，自我要求極高的萬事達卡國際組織資深副總裁暨中國區總經理江威娜，同樣也歷經不會做人的青澀歲月。
初入職場：80％做事，20％做人
回想剛入社會前幾年，她曾為了打入同事的午間閒聊，無意間「貢獻」了話題主角的一些私人祕密。
當時專注做事的她，忽略辦公室常有的角色競爭，此番被有心人炒作的「爆料」，不僅傷害了當事人，毀了友誼，更讓她重新思索做人的道理。
一般而言，年輕人容易陷入「做事」比「做人」重要的思考，因為做事的目標明確，短期即可見真章，投入與回饋十分直接。
反之，做人得面對「一樣米養百樣人」，不同角色的適應與考驗，講究的是長程的累積，無法立竿見影，且隨著職位升遷，扮演的角色趨於複雜，難度還愈來愈高。
「在投資報酬率的權衡下，做人的重要性常常被視而不見，」江威娜分析。
她語重心長的提醒，要想出類拔萃，職場上的確存有做事與做人的「比例原則」。
初入職場前5年，至少要花80％的力氣在學做事，另外的20％花在學做人上。
隨著工作技巧日漸熟練，做事所需的時間減少，就要調高比例，將更多的注意力，花在做人的學習上。
「當同儕還在斤斤計較做事的方法，你卻能開始展露做人的本領，帶領團隊解決問題，就很容易在這個階段變得耀眼，」江威娜強調。
第二個令許多人困擾不已的難題，是做人，還是做自己？
做人，還是做自己？
雖然知道做人重要，但一想到為了和諧，得委曲求全，隱藏自己的本性，就讓人痛苦不已。
「外圓內方」這句被中國人奉為做人最高境界的成語，在德州儀器半導體技術公司大中國區總經理郭江龍看來，即是最好的答案。
他解釋，所謂「外圓」，指的是顯露在外的態度行為，講求的是「圓融」、「和氣」；「內方」，則是指隱於內心的原則信念，譬如「正直」、「誠信」，扮演最後一道防線，不會因壓力或環境改變而棄守。
一般人常誤解「外方內方」或「外圓內圓」的「表裡如一」，才是真正做自己。
即便如此，所謂「表裡如一」，也不是隨興所至的任意妄為。
表裡如一新解
《記得你是誰—哈佛的最後一堂課》中「表裡如一」一文指出，所謂「表裡如一」，
指的是不必為了做人而徹底放棄自己，而是該懂得如何區分私底下與工作時的自我，以維持一種「身分」的平衡。
他認為，你可以在公、私生活中拉上一道紗簾，而非一堵無法穿越的磚牆，以方便隨時互通，又能區隔彼此的差異。
一旦懂得角色轉換，熟練地穿越這道紗簾，就不必放棄自我，變成雙重人格。
有趣的是，愈能善用這個方法，愈能擁有獨特的優勢：一是在職場上，因為不背離本性，往往能展現某種個人風采，博得最多信賴。
當你回到私人領域時，你能做你想要的自己，家人與朋友對你真實的回報，更能平衡你在職場的情緒起伏，成為你的後盾。
不管是從「方」到「圓」的琢磨，抑或是「內」「外」自我的轉換，為避免過猶不及，究竟分寸該如何拿捏，往往是做人最難的地方。
做人，並不等於要做「濫好人」。
做好人，還是做濫好人？
廿一世紀公關顧問公司總經理俞竹平認為，以情緒管理的角度來看，若把自己磨得太圓，常會讓人覺得城府很深，有一種不可親近的感覺。
就像瓷器與陶器同樣是容器，但瓷器講究上釉，光可鑑人，卻只能供在高處欣賞。
反之，陶器刻意留下手紋，少了完美的光澤，卻多了一種性格上的天真。
但最為人詬病的是怕得罪人，只知一味討好，成為不知原則為何物的「濫好人」。
濫好人落得兩面不討好
引進「卡內基訓練」，嫻熟溝通的黑幼龍，分析人際關係的模式，有以下4種狀況：
第1種狀況，叫作「操縱」，這類人想的是自己的益處，佔別人便宜，當別人知道吃虧時，就會離你而去。
第2種狀況，叫作「退讓」，這類人誤會好的人際關係是靠讓步，所以願意自己犧牲，讓別人佔便宜。虧吃多了，久而久之，也會漸漸脫離人群。
第3、第4種分別為雙方都倒楣的「兩敗俱傷」，以及互相拉抬的「雙贏」。
別以為當個濫好人，什麼都說好，什麼都慷慨答應，就能獲得好人緣。
黑幼龍指出：「濫好人的下場，就是第2種人際狀況，沒有原則的結果，不是為兌現承諾而過勞死，就是被追債的人逼得逃之夭夭！」
台達電子人力資源資深處長倪匯鍾回想，過去在飛利浦半導體顯示器事業部15年間，參與不少次決定高階接班人的會議，
一字排開的候選名單中，每個都是過關斬將的佼佼者。
激烈的評選過程，彷彿《誰是接班人》的生死大會現場，全球大老闆與人資高階主管比鄰而坐，逐一討論歷年來績效考核的報告，
「常常被判出局的，不是做事能力較差的人，而是大家口中的『濫好人』！」
nice guy≠right guy
在老闆口中，簡單一句“He is a nice guy, but not the right guy for this position.”（他是個好人，但坐這個位置他不是對的人），
乍聽起來客氣，言下之意是「公司不是迪士尼樂園，你只有好人緣，不代表你成了領導者，就會懂得該硬則硬，遑論激發員工潛質，展現組織的戰力！」倪匯鍾強調。
到底做人應該朝哪些方向學習，才能突破現在的格局？抱著「不計較」的態度是第一步。
不計較，就像別在襟上的鮮花，能讓近悅遠來，無形中增加做人的廣度。
不計較，增加做人的廣度
江威娜曾經碰到一位既聰明、學習能力又強的人才，他在同儕中非常突出，本來是江威娜亟欲培養的幹部。
沒想到幾次參與團隊合作，他最在乎的只是自己能享有的資源與利益，而非對團隊的貢獻。
江威娜不免感到失望：「一個不談付出，只會計較的人，難保到高位，他不會為了個人私利，犧牲整個團隊的利益。 」
其次，少了包容的心，若他當上領導者，肯定做不好coaching（教練）的工夫，無法帶領團隊中的落後者。
「若他一直沒有察覺，也不願意改，即使讓他獨立作業，因為個性，也會很快遇到工作瓶頸而離開，淪落職場流浪一途，」江威娜斷言。
位居高階，若能有不計較的胸襟，除了增加自身的高度，也會感染員工，成為效尤的對象。
目前任教於高雄餐旅學校的前亞都麗緻總經理蘇國垚，對總裁嚴長壽就有如此的觀感。
一次兩人共同出差到夏威夷，投宿的是全球赫赫有名的頂級旅館哈蕾柯蘭妮（Halekulani），一路上嚴長壽如數家珍地對這家旅館讚不絕口。
Check-in後進房，蘇國垚被眼前擁有大客廳、大浴室，還有夏威夷絕佳海景的房間所震撼。他念頭一轉，總裁的房間一定會更驚人。
沒想到，敲門後推開一看，竟然面積著實小了三分之二，更無景觀可言，他不禁大驚失聲：「他們竟然把房間弄錯了！」
只見嚴長壽笑著說：「我已經住過了，你出差很累，這算是慰勞，就好好在裡面體驗一下。」並堅持讓蘇國垚連續住了兩夜。
即使已離開亞都麗緻多年，這段為蘇國垚津津樂道的小插曲，在旁人忙著計較的當下，總會出現腦海，讓他若有所悟地會心一笑。
謙卑的力量
「稻穗愈飽滿，腰彎得愈低」、「竹子愈高，竹尾彎得愈低」這些大自然的道理，講的正是「謙卑」的重要。
因為謙卑，你會居安思危，你會小心翼翼，你會拼命學習，你也會努力改變。
最後，你擔心的事會消弭不見，你的弱點也能補全，你意料不到的收穫也會在謙卑中獲得。
只是愈在高峰，人愈不容易察覺謙卑的力量。
霸菱證券投顧公司總經理陳詩舜就指出，金融圈充滿大起大落，曾經睥睨一切，如今落魄失意的例子，可說俯拾皆是。
他舉一位知名的金融新貴，靠著「向上管理」，頭銜一路竄升。
對下屬極為傲慢的他，享受平步青雲的快感之餘，卻忘記自己已「掏空」多年奧援他的專業團隊。
當他隨跳槽水漲船高，隻身就任遭遇困難，才發現自己能力有限，但身邊已無人願意伸手協助，屢次被新老闆「請走」。
後續工作轉換，更因reference check（背景調查），不斷栽在他過去得罪的人的負面評價裡，而一蹶不振。
厚道，做人更高境界
在謙卑之外，若能做到厚道，先一步替人著想、留餘地，才真正是跨越做人更高的境界。
曾遭遇1997年亞洲金融風暴，從公司因跳票瀕臨倒閉，到如今谷底翻身，稱霸台灣精密機械業的台中精機就是一個好的例子。
經營超過50年，第二代接棒經營的台中精機總經理黃明和指出，早年客戶多是師徒相傳的黑手業，在工廠裡待了3年，就能出師自己創業。
黃明和的父親看這些年輕人在創業初期，難免資金短缺，總會大方地要他們先將設備拿去用，日後慢慢分期付款即可。
甚至，有的下游經銷商沒錢進貨，他還會勸他們先把機器拿去賣，先賺了第一筆錢，才能打好基礎。
黃明和指出，由於父親總會替人著想，培養的許多客戶都是從第一代祖父輩開始，第二、第三代接手買新的機器，演變成關係深厚的三代交情。
其中，還包含夫妻檔、兄弟檔、父子檔。
沒想到父親以厚道待人，後來竟救了黃明和與自己公司一命。
黃明和回想8年前，受亞洲金融風暴波及，國產汽車、東隆五金陸續爆發地雷股危機，
中部地區許多上市公司都垮了，台中精機也因財務槓桿過度操作，20億元融資遭銀行凍結，頓時陷入困境。奇妙的是，當遭逢相同命運的同業如楊鐵，早已被協力廠商拉白布條、圍廠鬧上電視新聞，台中精機卻顯得異常平靜。不僅客戶沒有拋棄，協力廠照常提供零件，面對同業挖角，台中精機的高層主管沒有一個異動，一起度過了最艱難的階段。
黃明和心有所感地說，從此他深刻體會到「天助自助者」的道理。
他強調，「自助」兩字，就是過去你所積的陰德，對他而言，也就是父親打下人情的基礎，讓大家願意信任，才能贏得東山再起的機會。
人生的做人課，不僅沒有文憑，也不可能畢業，連當過英國首相的邱吉爾都承認，自己到了65歲，才悟出一些做人的道理。
但不管是管理、領導、乃至於人生真正的成功與圓滿，沒有一項不是圍繞著「如何做人」。
這堂最重要、也最容易被忽視的課，你學好了嗎？
關鍵場合，別說蠢話！
走進電梯，赫然發現老闆在內，該找什麼話題跟他聊天呢？我們都會說話，但也常常在重要時刻「說蠢話」！事後搥胸頓足已經於事無補，3個關鍵場景告訴你如何應對。
文／黃采薇
說錯一句話，殺傷力有多大？
東吳大學政治系教授劉必榮有天接到一通陌生人的來電：「劉先生，『聽說』您對國際事務『略有研究』，能否請您幫個忙……」原來，是他校一位學生要寫作業，打探到他這位國內談判學及國際關係研究專家。
「他犯了幾個錯誤，」劉必榮笑著說，第1，如果是學生對老師，稱呼「教授」，會比先生、小姐來得妥切；其次，明明有求於人，卻用「聽說」，代表對他的研究根本不熟；最後，講到別人的專長，用「略有研究」，更是不尊重。
「不好意思，我沒什麼研究耶！」劉必榮決定要給這位不做功課的學生一記軟釘子吃，當場詼諧地幽了對方一默。
現在知道說話藝術的微妙了吧！
常常在關鍵時刻，我們因為不熟悉、太緊張或準備不足，說了不合時宜的話，小則失態，鬧大的話，還可能丟掉即將成交的大案子，事後罵自己100次笨蛋，也於事無補。
說話之前，站在對方位置想
說話的學問很多，但通則就是，尊重對方，適時站在對方立場看事情，包括稱謂上的尊重，和把發問的目的講清楚，可以省去不必要的麻煩。
劉必榮舉例，在口語中，某些職等可以自動向上升一級，遇到「副教授」，口頭上直接稱「教授」就好，不必太拘泥；但如果是書信往來，對方的頭銜就一字錯不得。發問時就把目的說清楚，也可省去愣頭愣腦的對話。看到同事身上衣服漂亮，若貿然問：「哇～你這新衣服哪兒買的？」不熟的人可能會莫名其妙，不如把目的先講清楚：「你這新衣服好漂亮喔，在哪買的？我也想去逛逛！」對方馬上就明白你說話的目的。
其實，不同場合的說話技巧，還不勝枚舉：
關鍵場合1：在電梯、計程車和大老闆相遇
處在這種密閉的空間，尷尬的氣氛下，彷彿流動的空氣都要肅然起敬。
但是，國泰人壽公關室主任廖昶超就很懂得找話題。
「同辦公室，光電腦桌面就可看出端倪，」他分析，多數人桌面背景不外乎兩個：孩子照片和風景照。以小孩照片當桌面的主管最愛心肝寶貝，碰到他就多聊聊育兒經或教改的看法，對方也會興致大發，不說上10分鐘不會住口。
至於以風景照片為桌面的人，不是熱愛旅行就是喜歡攝影，從這兩方面切入，就天南地北聊不完了。除此之外，留意辦公室的擺設，這個人個性是有條不紊，還是隨性一派，大概可以摸個7、8成。真的有欠觀察，「聊時事」還是可以成為開場萬用的法寶。
面對不熟的人，可以先談談自己，不要不停地以封閉式問句「你家住哪？怎麼回家？」像審問犯人一樣，讓對方有太大心理壓力。
關鍵場合2：公開場合，不問私事！
在人多的社交場合，例如吃飯、跟客戶簡報前的寒暄，對害怕臨場說蠢話的人來說，也是一大考驗。例如有時在餐桌上談政治，是票房毒藥，但換了一批人，政治卻成為搏感情、套交情，打開話匣子的好物。
但有個原則是共通的：公開場合別問私人問題，尤其是不熟的人。
寶僑家品客戶業務發展部區域經理林厚志就曾遇見這種尷尬經驗。有次在某個飯局裡，一位同事問主管：「最近孩子怎麼樣？」氣氛頓時降到冰點，因為這位女性主管不僅沒有小孩，連婚都還沒結。
貿然開口，容易踩到地雷，林厚志認為，在這種半生不熟的公開場合，「還是聊business最好！」不僅避免觸犯禁忌，還能從同行交流中學到更多，視野和見識就要靠這樣一點一滴累積起來。
但若真的不慎說錯話，馬上誠實道歉往往能得到諒解。一對一的溝通，有任何不了解，也要隨時反應，普遍來說，主管對犯錯的年輕人會多點包容，比起不懂卻硬要裝懂，更討人喜歡。
關鍵場合3：主持大型活動先搞清楚，這是誰的場子
不少上班族都有被拱上台，充任大型活動主持人的經驗，不管是尾牙或是K歌大賽，聽起來都不是什麼好差事，對於天生木訥口拙的人，更是苦不堪言。但事實上，這些表現機會可遇不可求，可讓你練習快速掌握大場面，和拿捏公眾面前說話的分寸。
如果問廣播人呂如中，是個「會說話」的人嗎？他會害羞地跟你搖搖頭。但事實上，他不僅把節目經營得有聲有色，還常常擔任各大企業記者會主持人。「他很用功，很會看場合說話，」萬事達卡資深總監楊雅婷對這位長期合作夥伴，讚譽有加。
和呂如中有合作經驗的公關公司都知道，他不只活動從不遲到，還會提早半個小時、甚至1個小時來到會場，一定在事前詳讀合作對象資料，連暖場功夫，都做得徹底。
這些小地方，就是他能夠在每場大型活動完美演出的關鍵，呂如中說，一個好的主持人該隨時將「今天是誰的場子？」這個問題放在心上，適時發話，但絕不喧賓奪主。
認清主持人的「陪襯」角色，包括說話不要過於冗長（觀眾是為了活動而來，不是為了看你的個人秀），雙人搭檔主持，最好協調出一個人負責帶話、另一個配合演出，避免雙方互搶風頭。
台上自然最好，保持自我風格
主持人應該詳盡記住每段流程，但不要硬背稿，或是為了消弭緊張，把底下的人都當成石頭、西瓜，面部表情僵硬，不會有好表現。
「最重要的是，做你自己，」呂如中不因為人在主持台上，就改變說話方式，他也從來不在口袋裡準備笑話用來充場面，「那不適合我，」他的特色是條理分明、反應快，而不是3句話就有1個笑點。同樣，在台上的你，也該保有平日氣質，端莊穩重或是幽默逗趣都是個人風範，不須勉強搞笑或裝成熟。
3個Tips，表達功力大增（劉必榮口述）
1.避免虛字：幾個同事朋友一組，互相觀察對方說話的樣子，包括手勢、表情，並抓出對方說話中的虛詞，我們常無所覺地在談話中插入「然後」、「這樣子」、「就是說」等不必要的字句，都會影響專業表現。
2.練習說重點：看一篇新聞報導，然後花3分鐘時間把重點轉述給對方。看似簡單，但沒有受過訓練的人多半會說得七零八落，這個練習能幫助你快速吸收資訊，提綱挈領且明晰地表達出來。
3.用雙語口述：同樣方式，改成看英文報紙，分別用中文和英文口述，久了之後，不只閱讀速度變快，英文也溜得不得了，更重要的是，你已經建立起一套整理資訊、表達資訊的方法。
文／黃采薇
說錯一句話，殺傷力有多大？
東吳大學政治系教授劉必榮有天接到一通陌生人的來電：「劉先生，『聽說』您對國際事務『略有研究』，能否請您幫個忙……」原來，是他校一位學生要寫作業，打探到他這位國內談判學及國際關係研究專家。
「他犯了幾個錯誤，」劉必榮笑著說，第1，如果是學生對老師，稱呼「教授」，會比先生、小姐來得妥切；其次，明明有求於人，卻用「聽說」，代表對他的研究根本不熟；最後，講到別人的專長，用「略有研究」，更是不尊重。
「不好意思，我沒什麼研究耶！」劉必榮決定要給這位不做功課的學生一記軟釘子吃，當場詼諧地幽了對方一默。
現在知道說話藝術的微妙了吧！
常常在關鍵時刻，我們因為不熟悉、太緊張或準備不足，說了不合時宜的話，小則失態，鬧大的話，還可能丟掉即將成交的大案子，事後罵自己100次笨蛋，也於事無補。
說話之前，站在對方位置想
說話的學問很多，但通則就是，尊重對方，適時站在對方立場看事情，包括稱謂上的尊重，和把發問的目的講清楚，可以省去不必要的麻煩。
劉必榮舉例，在口語中，某些職等可以自動向上升一級，遇到「副教授」，口頭上直接稱「教授」就好，不必太拘泥；但如果是書信往來，對方的頭銜就一字錯不得。發問時就把目的說清楚，也可省去愣頭愣腦的對話。看到同事身上衣服漂亮，若貿然問：「哇～你這新衣服哪兒買的？」不熟的人可能會莫名其妙，不如把目的先講清楚：「你這新衣服好漂亮喔，在哪買的？我也想去逛逛！」對方馬上就明白你說話的目的。
其實，不同場合的說話技巧，還不勝枚舉：
關鍵場合1：在電梯、計程車和大老闆相遇
處在這種密閉的空間，尷尬的氣氛下，彷彿流動的空氣都要肅然起敬。
但是，國泰人壽公關室主任廖昶超就很懂得找話題。
「同辦公室，光電腦桌面就可看出端倪，」他分析，多數人桌面背景不外乎兩個：孩子照片和風景照。以小孩照片當桌面的主管最愛心肝寶貝，碰到他就多聊聊育兒經或教改的看法，對方也會興致大發，不說上10分鐘不會住口。
至於以風景照片為桌面的人，不是熱愛旅行就是喜歡攝影，從這兩方面切入，就天南地北聊不完了。除此之外，留意辦公室的擺設，這個人個性是有條不紊，還是隨性一派，大概可以摸個7、8成。真的有欠觀察，「聊時事」還是可以成為開場萬用的法寶。
面對不熟的人，可以先談談自己，不要不停地以封閉式問句「你家住哪？怎麼回家？」像審問犯人一樣，讓對方有太大心理壓力。
關鍵場合2：公開場合，不問私事！
在人多的社交場合，例如吃飯、跟客戶簡報前的寒暄，對害怕臨場說蠢話的人來說，也是一大考驗。例如有時在餐桌上談政治，是票房毒藥，但換了一批人，政治卻成為搏感情、套交情，打開話匣子的好物。
但有個原則是共通的：公開場合別問私人問題，尤其是不熟的人。
寶僑家品客戶業務發展部區域經理林厚志就曾遇見這種尷尬經驗。有次在某個飯局裡，一位同事問主管：「最近孩子怎麼樣？」氣氛頓時降到冰點，因為這位女性主管不僅沒有小孩，連婚都還沒結。
貿然開口，容易踩到地雷，林厚志認為，在這種半生不熟的公開場合，「還是聊business最好！」不僅避免觸犯禁忌，還能從同行交流中學到更多，視野和見識就要靠這樣一點一滴累積起來。
但若真的不慎說錯話，馬上誠實道歉往往能得到諒解。一對一的溝通，有任何不了解，也要隨時反應，普遍來說，主管對犯錯的年輕人會多點包容，比起不懂卻硬要裝懂，更討人喜歡。
關鍵場合3：主持大型活動先搞清楚，這是誰的場子
不少上班族都有被拱上台，充任大型活動主持人的經驗，不管是尾牙或是K歌大賽，聽起來都不是什麼好差事，對於天生木訥口拙的人，更是苦不堪言。但事實上，這些表現機會可遇不可求，可讓你練習快速掌握大場面，和拿捏公眾面前說話的分寸。
如果問廣播人呂如中，是個「會說話」的人嗎？他會害羞地跟你搖搖頭。但事實上，他不僅把節目經營得有聲有色，還常常擔任各大企業記者會主持人。「他很用功，很會看場合說話，」萬事達卡資深總監楊雅婷對這位長期合作夥伴，讚譽有加。
和呂如中有合作經驗的公關公司都知道，他不只活動從不遲到，還會提早半個小時、甚至1個小時來到會場，一定在事前詳讀合作對象資料，連暖場功夫，都做得徹底。
這些小地方，就是他能夠在每場大型活動完美演出的關鍵，呂如中說，一個好的主持人該隨時將「今天是誰的場子？」這個問題放在心上，適時發話，但絕不喧賓奪主。
認清主持人的「陪襯」角色，包括說話不要過於冗長（觀眾是為了活動而來，不是為了看你的個人秀），雙人搭檔主持，最好協調出一個人負責帶話、另一個配合演出，避免雙方互搶風頭。
台上自然最好，保持自我風格
主持人應該詳盡記住每段流程，但不要硬背稿，或是為了消弭緊張，把底下的人都當成石頭、西瓜，面部表情僵硬，不會有好表現。
「最重要的是，做你自己，」呂如中不因為人在主持台上，就改變說話方式，他也從來不在口袋裡準備笑話用來充場面，「那不適合我，」他的特色是條理分明、反應快，而不是3句話就有1個笑點。同樣，在台上的你，也該保有平日氣質，端莊穩重或是幽默逗趣都是個人風範，不須勉強搞笑或裝成熟。
3個Tips，表達功力大增（劉必榮口述）
1.避免虛字：幾個同事朋友一組，互相觀察對方說話的樣子，包括手勢、表情，並抓出對方說話中的虛詞，我們常無所覺地在談話中插入「然後」、「這樣子」、「就是說」等不必要的字句，都會影響專業表現。
2.練習說重點：看一篇新聞報導，然後花3分鐘時間把重點轉述給對方。看似簡單，但沒有受過訓練的人多半會說得七零八落，這個練習能幫助你快速吸收資訊，提綱挈領且明晰地表達出來。
3.用雙語口述：同樣方式，改成看英文報紙，分別用中文和英文口述，久了之後，不只閱讀速度變快，英文也溜得不得了，更重要的是，你已經建立起一套整理資訊、表達資訊的方法。
2009年12月20日 星期日
說話藝術與人際關係
一、引言：
我們很容易在別人的身上，發現其缺點，但同樣的也可看到優點，只是我們很少去看 別人或說出優點而已。人際關係的原則是對他人的尊重，也對自己敬重，而熱忱是最重要
的元素，因它是強烈的表達方式，來自內在的狀況，是一種快樂的興奮心情。
二、說話的目的：
1. 讓別人了解與接受. —
2. 雙方感情會更好. —
3. 合意，合適，合用，一致性.—
三、人與人的認知差距：
1. 與自己是慣性.
2. 與別人是能力.
3. 與大自然是和平，關愛.
4. 與良知是價值，責任.
四、溝通的關係：
1. 意願 —
2. 態度 —
3. 同理 —
4. 互動 —
5. 技巧 —
五、行為要素四部曲：
1. 微笑點頭 —
2. 傾聽 —
3. 認同 —
4. 讚美 —
六、練習：
1. 檢查你常用的批判語.
2. 檢查你常用的認同語.
七、結語：
成功的最主要原因之一，是對個人日常工作保持興趣，要有一份恆久的熱忱，把每個
日子看成一樣重要。
—威廉.里昂.菲爾普斯—
_
我們很容易在別人的身上，發現其缺點，但同樣的也可看到優點，只是我們很少去看 別人或說出優點而已。人際關係的原則是對他人的尊重，也對自己敬重，而熱忱是最重要
的元素，因它是強烈的表達方式，來自內在的狀況，是一種快樂的興奮心情。
二、說話的目的：
1. 讓別人了解與接受. —
2. 雙方感情會更好. —
3. 合意，合適，合用，一致性.—
三、人與人的認知差距：
1. 與自己是慣性.
2. 與別人是能力.
3. 與大自然是和平，關愛.
4. 與良知是價值，責任.
四、溝通的關係：
1. 意願 —
2. 態度 —
3. 同理 —
4. 互動 —
5. 技巧 —
五、行為要素四部曲：
1. 微笑點頭 —
2. 傾聽 —
3. 認同 —
4. 讚美 —
六、練習：
1. 檢查你常用的批判語.
2. 檢查你常用的認同語.
七、結語：
成功的最主要原因之一，是對個人日常工作保持興趣，要有一份恆久的熱忱，把每個
日子看成一樣重要。
—威廉.里昂.菲爾普斯—
_
善用「水桶理論」搞定人際關係
我們每個人都有副無形的水桶與水杓，當我們舀水到別人桶裡，就能為別人增添正面情緒，能讓自己水桶裡的活水高漲，裝滿活水的水桶，則讓人生如同滿溢的「福杯」。
關於情緒有個「水桶理論」，你如果能越早了解，你的人生越能產生許多美好的事。
我們每個人都有一個無形的水桶，桶裡的水不斷增減，端視別人如何對待我們；裝滿水時令人心情愉快，乾涸見底則令人陷入沮喪。
每個人也都有一只無形的杓子，當我們舀水到別人的水桶裡，以言行為別人增添正面情緒，也會讓自己的水位高一些；如果用杓子去舀別人的水，以言行損害別人的正面情緒，自己桶裡的水也會減少。
裝滿水的水桶就如同滿溢的福杯，讓人思想正向、充滿活力。水桶裡的每一滴水都會讓人更堅強、更樂觀；空空的水桶則會讓人思想悲觀、精神委靡、意志頹廢。
這也是為什麼被別人舀水是一種痛苦的經驗。所以說，我們每一刻都面臨一個抉擇：我們可以為彼此加水，也可以互相舀水。我們的人際關係、生產力、健康狀況、快樂與否都深受這個選擇影響。
要為自己與別人的生活增添正向情緒，須培養為別人加水的習慣。
但光是知道還不夠。就像很多生活目標一樣，你必須擬定具體實際的計畫將美意變成美事。以下提供五種最能奏效的策略與秘訣。
‧ 秘訣1》避免從別人的水桶舀水
就好像儲蓄必須從減輕債務開始，你必須先減少舀水，才能開始把水桶裝滿。
有一位朋友聽了水桶理論後，決定實際測試看看。首先他須努力減少從別人的水桶舀水，他想到養成一個簡單的習慣，就是每次與人互動時，都自問是在為對方加水或從他的水桶舀水。
他告訴我們，剛開始確實不太習慣，但一段時間後他發現真的很有用。他警覺自己將要說出負面的話，立刻停住或改口說出較正面的話，漸漸讓自己和周遭的人都感覺較愉快。
請回想你最近與別人的互動，你是否拿別人當取笑的對象？或是觸碰別人的傷口？或是直接指出別人做錯了什麼？如果是的話，下次試著在腦中按下「暫停鍵」。
當你成功地減少舀水的習慣後，不妨鼓勵周遭的人也這樣做。
你的同事或同學是否經常喜歡批評或嘲笑別人？你是否注意到他們會聯合起來，集體舀別人的水？下一次當你看到這種現象時，不要做沉默的旁觀者。告訴對方，不必要的負面言行只會讓問題更惡化。
不過，有些習慣性負面表現的人就是無法改變，不論你如何努力都沒有用。這種人用的是長柄杓子，而且堅持要不停地舀水。
如果你的身體力行無法打動他們，只好盡可能與之保持距離，以保自身身心安康。
當你開始刻意地減少舀水，接下來可以為你的人際互動打分數，藉此追蹤自己的進步情形。
想想看你的整體表現是正面或負面的，然後在你的腦中記下「＋」或「－」，必要的話也可以寫下來，並牢記與人互動的 「黃金比例」——維持五比一的正負比例。
‧ 秘訣2》盡量凸顯事物的光明面
每一次互動你都有機會凸顯事物的光明面，從而為別人的水桶加水。
一個朋友最近便發現了專注光明面的力量。她原本對自己的婚姻很不滿意，幾個星期來一直想辦法要改變丈夫。她抱怨丈夫很少陪她，丈夫立刻為自己辯護。於是她又提起其他讓她不滿意的地方，希望他能改善，導致兩人之間的問題越來越嚴重。
顯然妻子說出對丈夫的失望根本無濟於事，她警悟到這一點，決定嘗試一個實驗：開始注意他的優點和讓她喜歡的地方。這樣做有效嗎？她自己也有點懷疑，但反正試試看也沒什麼損失。幾天後她先生回到家時心情明顯變好，兩人的互動也增加了。然後丈夫的關注與體貼漸漸裝滿她的水桶，正如她採取較正面的態度後也讓丈夫的水桶得到挹注。
但最出乎意料的是她發現自己變得比較快樂了，因為現在她的眼光專注的是正面而不是負面的東西。這也使她在與人互動時表現出正面的態度。幾個星期後，她與丈夫開始將這新發現的能量散播給朋友與同事。
絕不要低估為別人加水的長期影響。正向情緒會創造「人際互動的連鎖效應」，深遠的影響可能是你看不見的，但真真確確在發生。
每當你為一個水桶加水時，都會讓某種能量動起來。所以，當有人為你的水桶加水時，儘管欣然接受，絕不要不加理會，輕忽這個人的好意。你只要說一聲「謝謝」，讓對方知道你很高興獲得稱許或認可，就能反過來為對方的水桶加水，然後你才能與更多人分享這個新得到的能量。
‧ 秘訣3》多結交「最好的朋友」
很多小學生對所屬的運動、啦啦隊、合唱團或其他課外社團非常死忠，雖然那些活動可能不是很符合自己的興趣。既然沒有來自父母的壓力，在社團裡的表現又不是很出色，為什麼還能維持死忠？原因可能與有些人對公司不太滿意卻仍一直待下去一樣——因為裡面有他最好的朋友。
仔細想想，多數人會加入並繼續待在一個團體或組織，都是因為最好的朋友的關係。根據我們對優良職場的研究發現，工作上擁有「朋友」、「不錯的朋友」、「親近的朋友」還不是那麼重要，影響最大的是「最好的朋友」。工作上擁有最好的朋友的人比較少受傷害，顧客滿意度與生產力也都比較高。
「最好的朋友」一詞確實有排他的意味，但並不表示你一定只能有一個非常親近的朋友，我們甚至建議你在職場、家庭、社交圈裡同時結交多位最好的朋友。
良好的人際關係可以大幅提高生命的滿意度。心理學家迪納發現「快樂的人通常都有高品質的社交關係。」反之，孤獨的人較容易有心理上的問題。
想想看你有哪些最好的朋友？你們的關係很可能是在一連串正面互動之下建立起來的。兩個人剛開始的相處若是負面多於正面，當然不太可能變成好朋友。下次當你與新認識的朋友互動時，千萬要記住這一點。
首先，你應該弄清楚經常見面的人叫什麼名字——而且要知道每個人喜歡如何被稱呼。這似乎只是小事，卻能留下深刻的印象。知道名字是建立關係的第一步，你會發現點頭之交沒多久就變成朋友了。
不論你是要廣泛交友或只要結交幾個深入的朋友，最好的方法是在初期的互動中為對方的水桶加水，這對新關係的建立與友誼的維繫非常有幫助。事實上，除此之外友誼是很難滋長的，甚至無從開始。
你不妨今天就嘗試實踐上述概念，從生活中最重要的人開始，讓對方知道他對你有多重要。不要假定他已經知道了——即使他已經知道，他還是會很喜歡聽你說的。要不斷了解他需要什麼樣的鼓勵，藉此培養更持久、正面、充滿信賴的關係。
你要以無條件的關懷傾聽朋友的心聲，表達你的支持與鼓勵。做一個良師益友，或至少讓他知道他永遠可以從你這裡得到安慰。
不要僅止於對家人或朋友好。在工作上，多注意別人的優點；與人接觸或共事時不妨多了解以前不曾了解的地方，同時嘗試與不熟識或甚至完全陌生的人建立正面的互動。你可能會發現，周遭越來越多人喜歡和你在一起。
‧ 秘訣4》製造令人窩心的驚喜
根據最近一項調查，絕大多數人比較喜歡意料之外的禮物。當然，意料之中的禮物也能為我們的水桶加水，但基於某種原因，意料之外的禮物挹注的水更多一些。重點在於意外，禮物輕重反而不重要。
高檔精品店薩克斯第五街百貨(Saks Fifth Avenue)做過一項實驗，銷售員專門挑選極少購物的顧客突然致贈小禮物，雖然只是表達一點點心意，卻讓顧客非常窩心，銷售員自己也很高興。這項做法將偶爾光臨的顧客變成了常客，為公司增加不少業績。
意料之外的禮物也可以是無形的，例如信賴或責任，當你與朋友分享秘密時，表示你很信賴他，自然也可以為他的水桶加水。
讀者不妨找機會突如其來地送點小禮物給別人，也許是可愛的小飾品、一個擁抱或是幫對方端咖啡，即使是一個微笑也可以是讓人驚喜珍惜的禮物。另外也可以多與人分享美好的事物，你是否有什麼書籍、文章、故事可能對別人產生正面的影響？
‧ 秘訣5》以對方希望的方式相待
如果你是一位主管，請注意聽了：職場上的讚美是稀有資源。一項調查發現，高達六五％的美國人表示，過去一年裡不曾因工作表現優異獲得認可。這也難怪工作不投入的員工那麼多。每個人都希望被認可、被稱讚，得到的卻遠遠不夠，到頭來受害的終究是企業。
多數企業都是採取正式的認可方式，因為高層認為每月或每季一次的獎勵儀式有助提高士氣。聽起來似乎頗有道理，事實上，結果往往淪為一般常看到的「當月優良員工 」獎勵儀式。
這種做法在剛開始幾個月可能還頗有效果，因為一個組織通常會有幾個長期表現優異的員工確實值得嘉獎，而公司也不吝公開表揚。
但一段時間之後，管理階層便面臨一個無可避免的問題：下一個月應該輪到獎勵誰？結果是大家折衷選出一個人選，主管站在前面對那個人說一堆不太真誠的好話。整件事變成一種儀式，表揚和被表揚的人都覺得像在演戲。
於是，不論表現優劣，每個人都可輪流當本月之星，然後將一張張笑嘻嘻的照片貼在接待區的牆上。
但大家心知肚明那只是表面文章。感覺最糟糕的當然是最後一個被表揚的人，辛辛苦苦工作了幾個月甚至一年才得到稱讚，就好比上體育課選球隊時最後一個被選上一樣，有什麼好興奮的？
聖經黃金律說：「你希望別人怎麼對待你，你要先那樣對待別人。」但談到為別人加水這個觀念時並不適用，我們建議做一點修正：「別人希望你怎麼對待他，你就那樣對待他。」要真正讓一個人的水桶盈滿，個別化是關鍵。下次當你要為別人加水時，儘管顛覆或至少修正上述傳統觀念。
同一件事不太可能對不同的人具有相同的意義；有些人偏好具體的獎賞或禮物，有些人容易受語言文字的認可感動。有些人喜歡別人公開對他表達認可，有些人需要的是自己喜歡、欣賞或尊敬的人私下一對一表達鼓勵或稱讚。
關於個別化還有一點不能忽略：我們對別人的認可將影響他的人格形塑與未來的成就，因此為別人加水時要針對每個人的特質。
除了個別化，稱讚別人時內容具體一些會讓對方感到更窩心。將稱讚寫成文字或電子郵件是很不錯的方法，寫成文字的一大好處是可以做為永久的紀念——對方可以一再拿出來回味。
「任何人都可送讚美給任何人，不一定是上對下或下對上，讚美可以來自任何方向。這不同於主管拍拍下屬的肩膀說，『你做得很好，希望你再接再厲！』」
「讚美可以表達謝意，也可以表示你看到而且很欣賞某人的表現。等於是告訴對方，『我注意到你了，希望你知道我很關心你。』」
「你應該試試看，也鼓勵別人嘗試，真的很好用。我相信知道的人都會迫不及待想要使用，你不妨從組織裡的小範圍開始做起，看看效果如何。」
我們要提供諸位一個挑戰：每個月至少寫五份感謝信函或進行其他形式的讚美。讚美寫好後，你可以默默地拿給你要送的人，或用郵件寄送給他，甚至大張旗鼓在他面前宣讀。總之要選擇最能為對方加滿水桶的方式，這就是水桶理論的精髓！
如果你每天實踐水桶理論，你能想像一年後你的世界會變得如何嗎？
我們推測會發生下列的改變：
你工作的地方會變得更有趣也更有生產力。
你會有更多朋友。
你的同事與顧客會更滿意、更忠誠。
你的婚姻會更幸福。
你與家人、朋友的關係會更緊密。
你會更健康、更快樂、更長壽。
許多科學與傳聞的證據可證明水桶理論的重要性，因此你應該把握每個機會為周遭的人增添正面情緒。你會發現很多事情都變得不一樣，甚至因此改變整個世界
關於情緒有個「水桶理論」，你如果能越早了解，你的人生越能產生許多美好的事。
我們每個人都有一個無形的水桶，桶裡的水不斷增減，端視別人如何對待我們；裝滿水時令人心情愉快，乾涸見底則令人陷入沮喪。
每個人也都有一只無形的杓子，當我們舀水到別人的水桶裡，以言行為別人增添正面情緒，也會讓自己的水位高一些；如果用杓子去舀別人的水，以言行損害別人的正面情緒，自己桶裡的水也會減少。
裝滿水的水桶就如同滿溢的福杯，讓人思想正向、充滿活力。水桶裡的每一滴水都會讓人更堅強、更樂觀；空空的水桶則會讓人思想悲觀、精神委靡、意志頹廢。
這也是為什麼被別人舀水是一種痛苦的經驗。所以說，我們每一刻都面臨一個抉擇：我們可以為彼此加水，也可以互相舀水。我們的人際關係、生產力、健康狀況、快樂與否都深受這個選擇影響。
要為自己與別人的生活增添正向情緒，須培養為別人加水的習慣。
但光是知道還不夠。就像很多生活目標一樣，你必須擬定具體實際的計畫將美意變成美事。以下提供五種最能奏效的策略與秘訣。
‧ 秘訣1》避免從別人的水桶舀水
就好像儲蓄必須從減輕債務開始，你必須先減少舀水，才能開始把水桶裝滿。
有一位朋友聽了水桶理論後，決定實際測試看看。首先他須努力減少從別人的水桶舀水，他想到養成一個簡單的習慣，就是每次與人互動時，都自問是在為對方加水或從他的水桶舀水。
他告訴我們，剛開始確實不太習慣，但一段時間後他發現真的很有用。他警覺自己將要說出負面的話，立刻停住或改口說出較正面的話，漸漸讓自己和周遭的人都感覺較愉快。
請回想你最近與別人的互動，你是否拿別人當取笑的對象？或是觸碰別人的傷口？或是直接指出別人做錯了什麼？如果是的話，下次試著在腦中按下「暫停鍵」。
當你成功地減少舀水的習慣後，不妨鼓勵周遭的人也這樣做。
你的同事或同學是否經常喜歡批評或嘲笑別人？你是否注意到他們會聯合起來，集體舀別人的水？下一次當你看到這種現象時，不要做沉默的旁觀者。告訴對方，不必要的負面言行只會讓問題更惡化。
不過，有些習慣性負面表現的人就是無法改變，不論你如何努力都沒有用。這種人用的是長柄杓子，而且堅持要不停地舀水。
如果你的身體力行無法打動他們，只好盡可能與之保持距離，以保自身身心安康。
當你開始刻意地減少舀水，接下來可以為你的人際互動打分數，藉此追蹤自己的進步情形。
想想看你的整體表現是正面或負面的，然後在你的腦中記下「＋」或「－」，必要的話也可以寫下來，並牢記與人互動的 「黃金比例」——維持五比一的正負比例。
‧ 秘訣2》盡量凸顯事物的光明面
每一次互動你都有機會凸顯事物的光明面，從而為別人的水桶加水。
一個朋友最近便發現了專注光明面的力量。她原本對自己的婚姻很不滿意，幾個星期來一直想辦法要改變丈夫。她抱怨丈夫很少陪她，丈夫立刻為自己辯護。於是她又提起其他讓她不滿意的地方，希望他能改善，導致兩人之間的問題越來越嚴重。
顯然妻子說出對丈夫的失望根本無濟於事，她警悟到這一點，決定嘗試一個實驗：開始注意他的優點和讓她喜歡的地方。這樣做有效嗎？她自己也有點懷疑，但反正試試看也沒什麼損失。幾天後她先生回到家時心情明顯變好，兩人的互動也增加了。然後丈夫的關注與體貼漸漸裝滿她的水桶，正如她採取較正面的態度後也讓丈夫的水桶得到挹注。
但最出乎意料的是她發現自己變得比較快樂了，因為現在她的眼光專注的是正面而不是負面的東西。這也使她在與人互動時表現出正面的態度。幾個星期後，她與丈夫開始將這新發現的能量散播給朋友與同事。
絕不要低估為別人加水的長期影響。正向情緒會創造「人際互動的連鎖效應」，深遠的影響可能是你看不見的，但真真確確在發生。
每當你為一個水桶加水時，都會讓某種能量動起來。所以，當有人為你的水桶加水時，儘管欣然接受，絕不要不加理會，輕忽這個人的好意。你只要說一聲「謝謝」，讓對方知道你很高興獲得稱許或認可，就能反過來為對方的水桶加水，然後你才能與更多人分享這個新得到的能量。
‧ 秘訣3》多結交「最好的朋友」
很多小學生對所屬的運動、啦啦隊、合唱團或其他課外社團非常死忠，雖然那些活動可能不是很符合自己的興趣。既然沒有來自父母的壓力，在社團裡的表現又不是很出色，為什麼還能維持死忠？原因可能與有些人對公司不太滿意卻仍一直待下去一樣——因為裡面有他最好的朋友。
仔細想想，多數人會加入並繼續待在一個團體或組織，都是因為最好的朋友的關係。根據我們對優良職場的研究發現，工作上擁有「朋友」、「不錯的朋友」、「親近的朋友」還不是那麼重要，影響最大的是「最好的朋友」。工作上擁有最好的朋友的人比較少受傷害，顧客滿意度與生產力也都比較高。
「最好的朋友」一詞確實有排他的意味，但並不表示你一定只能有一個非常親近的朋友，我們甚至建議你在職場、家庭、社交圈裡同時結交多位最好的朋友。
良好的人際關係可以大幅提高生命的滿意度。心理學家迪納發現「快樂的人通常都有高品質的社交關係。」反之，孤獨的人較容易有心理上的問題。
想想看你有哪些最好的朋友？你們的關係很可能是在一連串正面互動之下建立起來的。兩個人剛開始的相處若是負面多於正面，當然不太可能變成好朋友。下次當你與新認識的朋友互動時，千萬要記住這一點。
首先，你應該弄清楚經常見面的人叫什麼名字——而且要知道每個人喜歡如何被稱呼。這似乎只是小事，卻能留下深刻的印象。知道名字是建立關係的第一步，你會發現點頭之交沒多久就變成朋友了。
不論你是要廣泛交友或只要結交幾個深入的朋友，最好的方法是在初期的互動中為對方的水桶加水，這對新關係的建立與友誼的維繫非常有幫助。事實上，除此之外友誼是很難滋長的，甚至無從開始。
你不妨今天就嘗試實踐上述概念，從生活中最重要的人開始，讓對方知道他對你有多重要。不要假定他已經知道了——即使他已經知道，他還是會很喜歡聽你說的。要不斷了解他需要什麼樣的鼓勵，藉此培養更持久、正面、充滿信賴的關係。
你要以無條件的關懷傾聽朋友的心聲，表達你的支持與鼓勵。做一個良師益友，或至少讓他知道他永遠可以從你這裡得到安慰。
不要僅止於對家人或朋友好。在工作上，多注意別人的優點；與人接觸或共事時不妨多了解以前不曾了解的地方，同時嘗試與不熟識或甚至完全陌生的人建立正面的互動。你可能會發現，周遭越來越多人喜歡和你在一起。
‧ 秘訣4》製造令人窩心的驚喜
根據最近一項調查，絕大多數人比較喜歡意料之外的禮物。當然，意料之中的禮物也能為我們的水桶加水，但基於某種原因，意料之外的禮物挹注的水更多一些。重點在於意外，禮物輕重反而不重要。
高檔精品店薩克斯第五街百貨(Saks Fifth Avenue)做過一項實驗，銷售員專門挑選極少購物的顧客突然致贈小禮物，雖然只是表達一點點心意，卻讓顧客非常窩心，銷售員自己也很高興。這項做法將偶爾光臨的顧客變成了常客，為公司增加不少業績。
意料之外的禮物也可以是無形的，例如信賴或責任，當你與朋友分享秘密時，表示你很信賴他，自然也可以為他的水桶加水。
讀者不妨找機會突如其來地送點小禮物給別人，也許是可愛的小飾品、一個擁抱或是幫對方端咖啡，即使是一個微笑也可以是讓人驚喜珍惜的禮物。另外也可以多與人分享美好的事物，你是否有什麼書籍、文章、故事可能對別人產生正面的影響？
‧ 秘訣5》以對方希望的方式相待
如果你是一位主管，請注意聽了：職場上的讚美是稀有資源。一項調查發現，高達六五％的美國人表示，過去一年裡不曾因工作表現優異獲得認可。這也難怪工作不投入的員工那麼多。每個人都希望被認可、被稱讚，得到的卻遠遠不夠，到頭來受害的終究是企業。
多數企業都是採取正式的認可方式，因為高層認為每月或每季一次的獎勵儀式有助提高士氣。聽起來似乎頗有道理，事實上，結果往往淪為一般常看到的「當月優良員工 」獎勵儀式。
這種做法在剛開始幾個月可能還頗有效果，因為一個組織通常會有幾個長期表現優異的員工確實值得嘉獎，而公司也不吝公開表揚。
但一段時間之後，管理階層便面臨一個無可避免的問題：下一個月應該輪到獎勵誰？結果是大家折衷選出一個人選，主管站在前面對那個人說一堆不太真誠的好話。整件事變成一種儀式，表揚和被表揚的人都覺得像在演戲。
於是，不論表現優劣，每個人都可輪流當本月之星，然後將一張張笑嘻嘻的照片貼在接待區的牆上。
但大家心知肚明那只是表面文章。感覺最糟糕的當然是最後一個被表揚的人，辛辛苦苦工作了幾個月甚至一年才得到稱讚，就好比上體育課選球隊時最後一個被選上一樣，有什麼好興奮的？
聖經黃金律說：「你希望別人怎麼對待你，你要先那樣對待別人。」但談到為別人加水這個觀念時並不適用，我們建議做一點修正：「別人希望你怎麼對待他，你就那樣對待他。」要真正讓一個人的水桶盈滿，個別化是關鍵。下次當你要為別人加水時，儘管顛覆或至少修正上述傳統觀念。
同一件事不太可能對不同的人具有相同的意義；有些人偏好具體的獎賞或禮物，有些人容易受語言文字的認可感動。有些人喜歡別人公開對他表達認可，有些人需要的是自己喜歡、欣賞或尊敬的人私下一對一表達鼓勵或稱讚。
關於個別化還有一點不能忽略：我們對別人的認可將影響他的人格形塑與未來的成就，因此為別人加水時要針對每個人的特質。
除了個別化，稱讚別人時內容具體一些會讓對方感到更窩心。將稱讚寫成文字或電子郵件是很不錯的方法，寫成文字的一大好處是可以做為永久的紀念——對方可以一再拿出來回味。
「任何人都可送讚美給任何人，不一定是上對下或下對上，讚美可以來自任何方向。這不同於主管拍拍下屬的肩膀說，『你做得很好，希望你再接再厲！』」
「讚美可以表達謝意，也可以表示你看到而且很欣賞某人的表現。等於是告訴對方，『我注意到你了，希望你知道我很關心你。』」
「你應該試試看，也鼓勵別人嘗試，真的很好用。我相信知道的人都會迫不及待想要使用，你不妨從組織裡的小範圍開始做起，看看效果如何。」
我們要提供諸位一個挑戰：每個月至少寫五份感謝信函或進行其他形式的讚美。讚美寫好後，你可以默默地拿給你要送的人，或用郵件寄送給他，甚至大張旗鼓在他面前宣讀。總之要選擇最能為對方加滿水桶的方式，這就是水桶理論的精髓！
如果你每天實踐水桶理論，你能想像一年後你的世界會變得如何嗎？
我們推測會發生下列的改變：
你工作的地方會變得更有趣也更有生產力。
你會有更多朋友。
你的同事與顧客會更滿意、更忠誠。
你的婚姻會更幸福。
你與家人、朋友的關係會更緊密。
你會更健康、更快樂、更長壽。
許多科學與傳聞的證據可證明水桶理論的重要性，因此你應該把握每個機會為周遭的人增添正面情緒。你會發現很多事情都變得不一樣，甚至因此改變整個世界
人際關係中的重要技巧:有效率的溝通
人際關係中的重要技巧:有效率的溝通
有效率的聆聽是根據你調整的能力，相同地，有效率的溝通也是根據你對以下特質的調整能力。
1. 開放：
是指自己透露有關於自己情緒或想法等訊息，在傾聽時率直對待他人，透露某種程度的自己，以最真實的感覺對待他人。當我們擁有自己的訊息時，我們會主觀的用自我訊息去代替他人訊息。而當我們使用自我訊息或想法時，常會不自覺的用「我」這個字作為主詞，以自己為主體。例如：這是我的想法、這是我對待這件事的態度。
2. 同理心：
同理心就是感覺他人的感受，並不是指贊同他人的說法或作為，你不會因此而失去自己的性格、態度或信仰，只是從他人的觀點去體諒他人，用和他人相同的方式來感覺相同的感受。同理可以讓你在情感和智慧上瞭解對方所經歷的，此溝通觀念是客觀性的，保持客觀的態度並客觀看待說話者所說的和所感覺的，即是以一個第三者的角度來看事情。在溝通同理中，回應別人正向的看法會比負向的簡單，對負面的訊息必須要付出多一點的關注。溝通時如遇到兩種以上的混合性訊息，訊息本身很可能會互相牴觸，所以當處理這類的訊息時，要特別小心避免判斷性或評價性的回應，並且避免使用「必須」和「應當」等說法，我們應該使用增強的意見，讓說話者知道你了解他所說的內容並鼓勵他繼續談論這話題；另外，持續用眼神的接觸來證明你的興趣，保持身體的接近，以及用非語言的臉部表情、點頭和眼神的移動說明你的興趣和贊同。
3. 積極性：
雖然大部分的場合我們會讓自己表現的很積極，但我們仍不能忽視消極溝通的重要性，所以我們應該抱持正向的態度與讚賞和我們互動的人。一般說來，積極的態度會表露正向的感覺，讓人覺得自己是受歡迎的；然而，消極性會讓你感覺自己不受歡迎並在溝通上感受到挫折感。在積極溝通中的言詞不需要太誇大，當正向的意見與讚美是真實的且沒有過於誇大時，其成效是最好的。最後要確定你的語言和非語言訊息是前後一致的，假如你是真心誠意的，那麼你的語言和非語言訊息便會前後一致，但如果你只是假裝時，你的非語言訊息常常會背叛你真正的感覺。
4. 立即性：
立即性是指說話者和傾聽者彼此參與的程度。「高度的立即性」是指相當親密或交往密切，而低程度者即相反。溝通者會傳達感興趣的或集中注意的感覺來表示他的高度立即性，也因此一般人較樂於回應高度立即性。我們可以藉由保持適當的眼神接觸、避免環視他人、肢體親近、說話時多使用他人的名字，以及以「問題」的方式來呈現說話者的觀點…等等，以上都有助於立即性效果；另外，多鼓勵、獎賞或稱讚他人，用微笑或表達你對他人的關心，也都對立即性有很大的助益。然而，立即性並不一定是最適當的，有時阻止不適當的意見時，反而需要用非立即性的溝通，因此，是否要用立即性應視情況而定。
5. 互動管理：
一個有效率的管理者會管理彼此雙方互動的滿意度，讓他人感到被忽視或重視，保持身為說話者或傾聽者的角色，以及前後傳話的機會，這些都是互動管理的技巧。有效的溝通要避免干擾他人談話，插嘴會讓人有不受重視的感覺，對溝通的不滿；另外，保持流暢的對話並且避免使用讓人感到不舒服的停頓或言詞。
6. 表達：
表達是指你在活動中表現參與的程度，包含對你的想法和感覺負責、鼓勵他人勇於表達或放開心胸，並提供直接且誠實的回饋；除此之外，表達也包括對說和聽負責，在衝突情形中，有主動爭執和直接表示不贊同等兩種。想要擁有豐富生動的溝通，需要使用我的訊息、改變音調、適當的肢體動作，來顯示出個人參與度和分享感覺的意願。
7. 他人導向：
這是種普遍被人渴求的溝通模式，涉及專注溝通的能力並對他人所說的事物感興趣。他人導向會顯現出關心和尊重，包括承認他人的感受是合理的，可藉由眼神接觸、微笑和點頭來傳達，我們須將焦點著重在與你對話的人身上，使用「極短的回應」來鼓勵他人表達，用正向性情感敘述來表達自己的意見，適時的徵求他人的意見，這些均會讓說話者感到受重視的感覺。但若缺乏他人導向，每個人只會追求個人目標，卻忽略互相合作並共同努力以達到某共同目標的精神。當然，有些情況我們需要多一點的自我導向，例如面試時，此時以上的反應就不完全適用了。最後，他人導向對一般人是重要的，尤其是與殘障人士溝通時更是特別重要，如失聰者。
有效率的聆聽是根據你調整的能力，相同地，有效率的溝通也是根據你對以下特質的調整能力。
1. 開放：
是指自己透露有關於自己情緒或想法等訊息，在傾聽時率直對待他人，透露某種程度的自己，以最真實的感覺對待他人。當我們擁有自己的訊息時，我們會主觀的用自我訊息去代替他人訊息。而當我們使用自我訊息或想法時，常會不自覺的用「我」這個字作為主詞，以自己為主體。例如：這是我的想法、這是我對待這件事的態度。
2. 同理心：
同理心就是感覺他人的感受，並不是指贊同他人的說法或作為，你不會因此而失去自己的性格、態度或信仰，只是從他人的觀點去體諒他人，用和他人相同的方式來感覺相同的感受。同理可以讓你在情感和智慧上瞭解對方所經歷的，此溝通觀念是客觀性的，保持客觀的態度並客觀看待說話者所說的和所感覺的，即是以一個第三者的角度來看事情。在溝通同理中，回應別人正向的看法會比負向的簡單，對負面的訊息必須要付出多一點的關注。溝通時如遇到兩種以上的混合性訊息，訊息本身很可能會互相牴觸，所以當處理這類的訊息時，要特別小心避免判斷性或評價性的回應，並且避免使用「必須」和「應當」等說法，我們應該使用增強的意見，讓說話者知道你了解他所說的內容並鼓勵他繼續談論這話題；另外，持續用眼神的接觸來證明你的興趣，保持身體的接近，以及用非語言的臉部表情、點頭和眼神的移動說明你的興趣和贊同。
3. 積極性：
雖然大部分的場合我們會讓自己表現的很積極，但我們仍不能忽視消極溝通的重要性，所以我們應該抱持正向的態度與讚賞和我們互動的人。一般說來，積極的態度會表露正向的感覺，讓人覺得自己是受歡迎的；然而，消極性會讓你感覺自己不受歡迎並在溝通上感受到挫折感。在積極溝通中的言詞不需要太誇大，當正向的意見與讚美是真實的且沒有過於誇大時，其成效是最好的。最後要確定你的語言和非語言訊息是前後一致的，假如你是真心誠意的，那麼你的語言和非語言訊息便會前後一致，但如果你只是假裝時，你的非語言訊息常常會背叛你真正的感覺。
4. 立即性：
立即性是指說話者和傾聽者彼此參與的程度。「高度的立即性」是指相當親密或交往密切，而低程度者即相反。溝通者會傳達感興趣的或集中注意的感覺來表示他的高度立即性，也因此一般人較樂於回應高度立即性。我們可以藉由保持適當的眼神接觸、避免環視他人、肢體親近、說話時多使用他人的名字，以及以「問題」的方式來呈現說話者的觀點…等等，以上都有助於立即性效果；另外，多鼓勵、獎賞或稱讚他人，用微笑或表達你對他人的關心，也都對立即性有很大的助益。然而，立即性並不一定是最適當的，有時阻止不適當的意見時，反而需要用非立即性的溝通，因此，是否要用立即性應視情況而定。
5. 互動管理：
一個有效率的管理者會管理彼此雙方互動的滿意度，讓他人感到被忽視或重視，保持身為說話者或傾聽者的角色，以及前後傳話的機會，這些都是互動管理的技巧。有效的溝通要避免干擾他人談話，插嘴會讓人有不受重視的感覺，對溝通的不滿；另外，保持流暢的對話並且避免使用讓人感到不舒服的停頓或言詞。
6. 表達：
表達是指你在活動中表現參與的程度，包含對你的想法和感覺負責、鼓勵他人勇於表達或放開心胸，並提供直接且誠實的回饋；除此之外，表達也包括對說和聽負責，在衝突情形中，有主動爭執和直接表示不贊同等兩種。想要擁有豐富生動的溝通，需要使用我的訊息、改變音調、適當的肢體動作，來顯示出個人參與度和分享感覺的意願。
7. 他人導向：
這是種普遍被人渴求的溝通模式，涉及專注溝通的能力並對他人所說的事物感興趣。他人導向會顯現出關心和尊重，包括承認他人的感受是合理的，可藉由眼神接觸、微笑和點頭來傳達，我們須將焦點著重在與你對話的人身上，使用「極短的回應」來鼓勵他人表達，用正向性情感敘述來表達自己的意見，適時的徵求他人的意見，這些均會讓說話者感到受重視的感覺。但若缺乏他人導向，每個人只會追求個人目標，卻忽略互相合作並共同努力以達到某共同目標的精神。當然，有些情況我們需要多一點的自我導向，例如面試時，此時以上的反應就不完全適用了。最後，他人導向對一般人是重要的，尤其是與殘障人士溝通時更是特別重要，如失聰者。
《孫子兵法》中的企業領導藝術和方法
程美秀
《孫子兵法》被譽為「世界古代第一兵書」、「兵學聖典」，如今日益受到企業領導者的關注，而日本企業家又率先將《孫子》之思想應用於企業的經營管理，堪稱一大智舉。
《孫子兵法》這部生於本土、源於本土，高度濃縮和體現我國人民大智、大學的傳世傑作，其思想和影響在今天已超出軍事領域，深入到政治、經濟等社會生活的各個方面。今天在加速推進我國企業管理現代化的進程中，作為身逢盛世的我國企業家和經營者，深入學習和研究《孫子兵法》中關於現代企業領導藝術的方法可供借鑒的思想，有著至關重要的時代價值。本文旨在研究探索其中的幾個核心思想。
一、「擇人而任勢」
孫子在《勢篇》中講道：「故善戰者，求之於勢，不責於人，故能擇人而任勢。」這句話的意思是說，善於指揮打仗的將帥，他的主導思想應放在依靠、運用、把握和創造有利於自己取勝的形勢上，而不是去苛求手下的將吏，因此他就能從全局態勢的發展變化出發，選擇適於擔當重任的人才，從而使自己取得決定全局勝利的主動權。這是孫子對領導藝術所做的一個高度精闢的概括和論述。深入領略孫子「擇人任勢」的思想，對今天企業的領導者和企業家而言，其中蘊含著豐富而深刻的內涵和教益。
孫子所講的「勢」，是指由一方向另一方發起軍事挑戰或進攻，由此形成的使雙方或多方面臨的軍事「戰勢」。把它引用到企業經營中，企業謀劃的某一重大經營戰略行動決策或是經營者在市場競爭中所展現的某種（如科技進步、新產品開發、營銷策劃等）競爭態勢，由此會形成各種使經營者面臨的「商勢」。但不論是「戰勢」或是「商勢」，都有一個作為「求之於勢」的問題。按著孫子的思想，求勢的根本出發點是「取勢」，即在充分利用把握勢態的發展變化中，以勢釀勢，實現克敵制勝的戰略目的，這從《勢篇》的其它論述中可以看出。而要能夠「取勢」，則必須先做到「識勢」。所謂「識勢」，有兩層內含，一方面是對形勢的發展和趨向變化，要有超前認識的目光和謀斷能力；另一方面，是對自己是否具有取勢的條件和實力（主要是是否擁有可以委任並能擔當重任的核心能力人才），要有清醒的認識。不能「識之於勢」，也就難以「取之於勢」，因此，「識勢」是「求勢」的前提條件。正因為如此，世人把識時務者稱為俊傑之才。但是，一個統帥者他雖有「識勢」的戰略遠見，身邊也有能夠擔任重任的人才，他卻不能充分使用，最後還會落入「失勢」的慘敗境地。這也是在今天的市場競爭中，企業經營勝敗的一個關鍵問題。漢相諸葛亮對街亭戰略地位的卓識和在搶佔天時地利方面都勝過司馬懿，只因在最關鍵處錯用了馬謖為將，造成了全軍潰敗，幸虧諸葛亮事先採取了一些保護措施，才避免了全軍的滅頂之災。由此可見，在對形勢的利用和把握中，「任勢」（擇人而任）又是決定事業成敗的關鍵因素。因為擇人任勢不僅本質地體現了成事在人、人可創造時勢的治業思想，同時也本質的體現了不同人才的能級只有當其價值得到充分的尊重，並處在最適合於充分發揮的位置時，就能產生出最大創造能量的用人法則。卓越的統帥者由於對人才善於因勢而用、量能而使、大膽委任、放手使用，因而能夠依勢造勢、保證戰略意圖的貫徹實施，以奇勝取勢，牢牢把握決勝權。這樣的事例很多。
孫劉聯合破曹之後，諸葛亮料定曹操必敗走華容道。派誰去擔當此路要任，事關重大。因為諸葛亮從大局考慮，若此時把曹操殺掉，局勢將會更加混亂，變得難以收拾，不利於「三分天下」戰略方針的實現，於是定下「捉而放之」戰略意圖，但又不能明言。關羽是「忠義」之傑，諸葛亮派他去守關，收到了「一舉兩得」之效，若換上張飛，就會壞了大事。由此可見，善於擇人任勢的一舉之妙，可以造勢——創造決定未來全局戰略的時勢。公元２１５年，孫權統兵攻曹，曹操派張遼、樂進、李典固守合肥與之抗衡。曹守軍僅７０００餘人，而吳軍則有１０萬之眾，但張遼等依據曹操「若孫權至者，張、李將軍出戰，樂將軍護軍，勿得與戰」的指示，便取得了反圍城的勝利，這其中的秘訣就在於曹操善於用人。據《三國誌》載：張遼「武力過人」，李典「有雄氣」，善於與人協同作戰，「不與諸將爭攻」；而樂進雖然「容貌短小」，但有膽略，他與張遼、李典「統御師旅，撫眾則合，奉令無犯，當敵制決，靡有遺失。」曹操根據他們各自的長處授以任務，對誰應出戰，誰應守城進行了合理的安排，因而，在力量對比如此懸殊的情況下，曹軍守將不僅能夠使合肥固若金湯，而且取得了反圍城的勝利。在兩個戰例所體現的核心思想是知人善任，隨才器使，適時委任。
一個人往往在某一方面有突出的才幹，而最適於某項特定的工作，揚其所長，用其所能，可成人才；抑其所長，用其所短，則成庸才。一個統帥者倘若埋沒了一個人最有價值的長處，就是對人才的催殘和毀滅，同時也是對國家事業的摧殘和毀滅，是最大的不仁、不道。由此可見，善於識才用才者，他本身就是一個大德大才者；反之，他就是一個缺德缺才者。在領導者的實際用人中，不能量才使用、擇人任勢者除其品德素質因素之外，則常常因為在人才的效益思維上存在盲點。由於人的才能愈大，特長愈突出，其顯露的缺點也往往越多、越明顯，領導者常常對引人注目的缺點看得多，聽得多，乃至將其缺點與優勢的個數相加減，用他的缺點去打擅長點，結果得出人才價值的負值。殊不知，一個人的最大的長處在數量上可能只有一個，但其產生的價值效益卻可大得無可估量。三國時劉備出於為關羽、張飛之死雪恨，起７０萬大軍伐吳，吳國的形勢岌岌可危。由於孫權力排眾議，大膽起用了一胸懷雄才大略的「書生」陸遜，火燒蜀軍連營７００里，使吳國轉危為安。美國南北戰爭時期，林肯曾選用過三四位將領，標準是無重大過錯，結果都被南方將領擊敗。他接受這一教訓後，決意起用嗜酒貪杯卻能運籌帷幄的格蘭特擔任總司令，當時有人極力勸阻。林肯卻說：「如果我知道他喜歡什麼酒，我倒應該送他幾桶，讓大家共享。」後來的事實證明，正是對格蘭特的任命，使南北戰爭發生了根本的轉折。管理學家杜拉克有一句名言：「人的長處，才是一種真正的機會。」大凡高明的領導者無不深明其意：要以人的長處的運用為機會——善於識察人的長處，擇人任勢，就能不失時機地贏得事業的成功。這正是今天企業的領導者需要學習汲取的用人之道。
二、「令之以文，齊之以武」
《孫子·行軍篇》中說：「故令之以文，齊之以武，是謂必取。令素行以教其民，則民服；令不素行以教其民，則民不服。令素行者，與眾相得也」。這句話的意思是說，要用「文」的手段即用政治道義教育士卒，用「武」的方法即用軍紀來統一步調，這樣的軍隊打起仗來就必定勝利。平素能認真貫徹命令、教育士卒，士卒就會養成服從的習慣；平素不認真貫徹命令，教育士卒，士卒就會養成不服從的習慣。命令平素能得以認真貫徹執行，是由於將帥與士卒相互取得信任的緣故。「令之以文，齊之以武」，體現了孫子文武兼施、德威並重的治軍思想和治軍原則。這一思想和原則也同樣適用於管理企業，孫子所講的「文」、「武」之道，也就是今天企業的「硬性」和「彈性」管理。企業管理是一個過程，是管理者向被管理者施加影響和控制的過程，管理又是一種藝術。決定這一過程和藝術的本質對象是人，核心是人。對人的管理和協調，既可以借制度約束、紀律監督、直至懲處、強制等手段進行剛性（硬性）管理，也可以依靠感召、啟發、誘導和激勵、獎懲等方法進行彈性（柔性）管理。科學管理的關鍵在於它的精確性和規範性，即變放任管理為規範管理，依靠規章制度、法紀和組織職權進行程式化、有序化的管理。它所強調的是組織管理的戰略、體制、結構等硬件，這就是硬管理。軟管理是依據員工的思想、組織的共同價值和文化、精神氛圍進行的人性化、人格化管理。
在孫子的「文治」思想中有以下幾點可供借鑒：其一是施以仁愛，尊重人，關心人。這是他的「文治」思想的本源。他在《地形篇》中說：「視卒如嬰兒，故可與之赴深溪；視卒為愛子，故可與之俱死。」這種仁愛士卒的思想是古今名將治軍成功的一個共同原因。春秋時期魏國名將吳起「與士卒最下者同衣食，臥不設席，行不垂騎，親裹贏糧，與士卒分勞苦。卒有病疽，吳起吮之。」今天企業管理中仁愛士卒的思想已有了嶄新的時代內涵。例如，為了強化企業特有的凝聚力和競爭力，日本企業界就十分注重塑造「人和」、「人貴」的企業文化。日本企業管理的特色之一就是「家族主義」，當職工受雇於某個企業時，就像加入了一個家族一樣，企業領導者好比家長，管理主管就是兄長，所有員工都是企業大家族的重要成員。在企業活動中，就像家庭成員一樣，晚輩要聽從長輩指導，長輩要關心和愛護晚輩。家庭成員之間要互相愛護、互相幫助。每個家庭成員都應愛護這個家，積極參與家庭活動。在日本企業中，經理往往能叫得出全廠職工的名字，十分熟悉每個員工的情況。廠裡還經常組織運動會、聯歡會、納涼會、懇親會、野餐會、忘年會，全體員工或者家屬都參加，以此把員工的感情、利益與企業的命運融為一體，把企業當作自己的家。其二是善於激勵下屬的功績和實現其自我價值。激勵是管理的最重要的職能，對員工的業績賞不清、功不彰、罰不明的組織，必定是賢愚不分、是非不清、優劣不辨，在這樣的組織中，會使員工的榮感心理和精神動力喪失殆盡。因此，及時而科學地表彰先進和激勵優秀關係到組織活力環境的營造。孫子在《作戰篇》中指出：「取敵之利者，貨之。故車戰，得車十乘以上，賞其先得者。」就是說，對於勇於奪取敵人物資裝備的要予以物質獎勵，在車戰中，凡繳獲敵車十輛以上的，獎賞最先奪得戰車的人。在企業經營中，對有功者給予物質獎勵固然重要，而注重精神激勵更為重要。Ｗ·曼徹斯特指出：「一個人不會把自己的生命出賣給你，但卻會為了一條彩色的綬帶而把生命奉獻給你。」由此可見，精神激勵在激發人的工作積極性方面所能收到的巨大效果。正因為如此，日本企業的管理者都特別重視精神激勵。日本一家鋼管廠一個工人發明了一種新的焊接方法，使每次焊接時間從５分鐘減至３分鐘，僅此一項創新，每年可為企業節省１０億日元。這個工人得到的並不是一大筆獎金，而是最高榮譽獎章，但這一殊榮卻使這位工人感到比得到獎金更為自豪和滿意！這是因為他的自我價值得到了充分的尊重和實現。
由此揭示了一個深刻的道理：軟管理在今天企業經營中具有很強的激勵作用，採取軟管理的方式主要是滿足員工的高層次需要，特別是自我實現需要和成就感等。隨著社會經濟、科技、管理和現代文明的發展與進步，作為管理的主要對象的人，經歷了從古典理論的「經濟人」向現代行為科學理論、人際關係理論的「社會人」的轉變，更加重視社會的心理因素，受人尊重、自我價值的實現和群體士氣成為員工的高級需要和追求，也成為影響個人工作積極性及組織工效高低的關鍵因素。由此而言，今天只有善於創新和實施高層激勵的領導者才堪稱為卓越者。我國的海爾集團公司在強化建立目標系統、日清日高系統科學化、規範化硬管理的同時，創新激勵，實行海爾優秀工、合格員工和試用通工的「三工並存，動態轉換」政策及合格班組、免檢班組、自主班級的「班組升級制度」，並通過設立海爾獎、海爾希望獎、職工合理化建議獎和以職工命名的小改、小革等形式，對職工進行精神激勵，使每個員工都感到自身價值的存在，使企業形成了濃郁的尊重科學、激勵上進、奮發進取的文化氛圍，由此推動了企業的飛躍發展。
今天我們對激勵本質意義的認識，不在於僅僅把它看作是一般的領導方法和領導藝術，而是關係組織事業興衰榮枯的根本制度變革，由此決定著組織事業的前途和命運。古往今來，不論是對指揮作戰的將帥，還是現代企業的領導者而言，其重要性莫不如此。據《史記》載：漢楚相爭之初，項羽用兵４０餘萬，４倍於劉邦，曾經政由己出，號令天下，威震一時，然而，由於他賢愚不分，獎罰不明，「於人之功無所記，於人之罪無所忘，戰勝而不得其獎，拔城而不得其封」，「雖有奇士不能用」。所以程平、韓信等部下都擇良木而棲，擇賢主而事，相繼離開了他。由於項羽不諳激勵之道，獎罰不明，不會用人，使得這位「力拔山兮氣蓋世」的霸王，最終不免演了一幕「別姬」的悲劇。他留給我們的教訓是至為深刻的。激勵，在當今的領導藝術中閃爍著時代的奇光異彩，蘊含著精深的科學思想，只有善於學習借鑒和善於開拓創新的企業領導者、企業家才能為企業注入不朽的活力，創造真正屬於自己的成功之路。
其三，加強教育，統一思想。軟管理工作強調組織共同價值觀念的培育和塑造，通過構造適宜的良好的組織氣候能夠創造先進的思想和積極的態度，這就需要加強思想教育。孫子說，「兵眾孰強？」「教戒為先」，「士不先教，不用也。」孫子「教戒為先」的思想，在今天的企業經營管理中也具有重要的戰略意義，國內外有戰略眼光的企業領導者無一不把職工教育，尤其是政治思想教育置於企業發展的首位，目的在於培養一支高素質的有競爭力的員工隊伍。在這方面日本企業家的育人觀是超前的。
日本電氣會社機工部部長石井慎一郎說過：「只播下種子而不加培育是不夠的。如要使其成長茁壯，必須施以精神上的食糧」。日本最大的摩托車廠本田技研公司創始人本田一郎說得尤其深切：「思想比金錢更多地主宰著世界，好的思想可以產生金錢。當代人的格言應該是：思想比金錢更厲害。」１９９１年１０月１日《報刊文摘》以題為《松下幸之助一年前提出和我合資的條件——日本的「技術訣竅」加共產黨的領導訣竅》，發表中國企業管理協會會長袁寶華同志的文章說：「這老頭拿出他的一個帳單說：『我要和中國進行合資，日
本出什麼條件，你中國出什麼條件，很重要的一條，我日本把技術訣竅拿到這個廠裡來作為投資，還有很重要的一條，共產黨領導的訣竅和我的技術訣竅一樣，作為中國的投資。』」松下幸之助講的共產黨領導的訣竅就是指黨的政治思想工作。作為資本主義企業的總裁，能如此重視我黨的政治思想教育，能有此深刻獨到的識見，實是難能可貴。今天日本企業所以能稱雄世界，這與他們突出重視職工教育是息息相關的。這在日本企業已經形成一種特有的深入人心的職教文化觀念：日本企業對新錄用的職工都要進行「入社教育」，主要講本公司的創業史，講職工必須具備的奮鬥精神和遵守的信條。教唱「社歌」，背誦「社訓」和「信條」。新職工入社之後公司還會通過多種多樣的日常活動，不間斷地向工人灌輸「集團意識」和「歸屬意識」，在全體員工中形成集團精神。如松下幸之助為松下電器公司精心培育的７種「松下精神」（產業報國精神；光明正大精神；和親一致精神；力爭向上精神；禮節謙讓精神；順應同化精神；感謝報恩精神）在今天更加發揚光大，她已成為松下職工的敬業守則，成為指導公司發展的思想指南。
今天，職工教育已成為國內外企業發展競爭的一項重大戰略，如果說現代企業家應成為知人善任的人才家，那麼，他首先應成為善於施教於人、更懂得怎樣營造人才的教育家。這不僅是時代的呼喚，也是當今市場競爭的急切需要，這是更為高級的科學和藝術。
孫子所講的「文」、「武」之道——即企業管理的軟管理與硬管理，這兩者之間既相互區別，又相互滲透，相互影響，相輔相成。硬管理是軟管理的依托和基礎，對軟管理的實施往往具有決定性的影響。失去硬管理的支撐，軟管理則難以收到理想的效果。軟管理則是硬管理的「導向器」、「潤滑油」和「催化劑」，能起到硬管理不可替代的巨大作用。只有實現兩者的結合——文武結合、軟硬結合，才能制勝，取得最佳效果。《孫子·地形篇》指出「厚而不能使，愛而不能令，亂而不能治，譬若驕子，不可用也。」這是說，對士卒如果過分厚養而不能使用，一味溺愛而不能命令，違犯了紀律也不能嚴肅處理，這樣的軍隊，就好比「驕子」一樣，是不能用來作戰的。這時，將帥和指揮們就必須明法審令，用紀律來統一和管理部隊，以使士卒「能使」，「能令」，「能治」，「可用」。
企業是進行現代化生產經營的場所，包含著極其複雜的經營管理系統，包括計劃系統、生產系統、技術系統、質量控制系統、營銷系統、財會系統等等，企業內職工眾多，分屬各系統中，各有不同的職責範圍。要使整個系統像一台機器一樣，沿著統一的目標高效、快速、有序、協調的運轉，就必須建立健全科學嚴密的組織、管理機構，統一的紀律，完備的規章制度，嚴格的管理法則。同時還必須有一個基於員工的心理、認識基礎之上的組織的共同價值觀、心理文化氛圍和精神氛圍，使職工的創造潛能得到最充分的發揮，思想步調朝向同一目標行進。現代企業管理進入了這樣一個硬管理與軟管理有機結合的時代，有效地實現這兩者的結合，是管理工作高效益的源泉，也是企業活力的源泉，這是需要我們的企業領導者、企業家認真學習、探索和研究的一個具有重大現實意義的課題。
三、「上下同欲者勝」
《孫子·謀攻篇》中講道：知勝有五，其中之一是「上下同欲者勝。」即是說，官兵同心，上下齊心協力，就可以奪取戰爭的勝利。這是孫子提出的分析決定戰爭勝負的一個最根本的條件。那麼，怎樣才會使上下同欲呢？孫子在《計篇》中指出：「道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生，而不畏危也。」就是說，有道的君王，可以使民眾與他的意願相一致，這樣，民眾在戰爭中，就可以為國君出生入死而不怕危險。在這裡，孫子提出的「道」是使上下同欲的最根本、最重要的因素。孫子在同篇中講道的：「經之以五事——指從道、天（自然時機和社會時機）、地（地理形勢和交通運輸之利害）、將（選擇將帥）、法（軍隊的組織體制、編製和國家的法制）五個方面分析研究戰爭勝負的可能性，即把「道」列於首位。由此可見，「道」在治國、治民、治軍和治業中的重要，也說明有作為的統帥者和領導者重「道」的意義所在。
孫子所講的「道」是何意呢？指的是政治。他特別強調「民與上同意」，即指國家實行的得人心、順民意的政治——政策、法令、法制等。在現代經營管理中的「道」，有著廣泛的內涵，但就根本而言，是指企業發展的經營思想、經營理念和經營戰略等。在這些根本因素中經營思想是貫穿企業一切經營活動中的根本指導思想和基本綱領，由一系列的指導企業發展的新型經營理念構成。經營戰略則是從企業現實條件出發，充分開發利用企業發展的一切可能性所確定的經營目標的具體途徑和戰略經營決策。經營戰略集中規劃企業發展的長遠方向。因此，一個企業的經營思想、經營理念和經營戰略對企業的發展具有全局性、方向性和決定性作用，關係到組織事業的前途和命運。一個企業倘若在經營思想、經營理論上發生了偏誤，即使有再科學的管理方法，再強大的技術實力，也將難以奏效，必然使企業陷入敗局。由此可見，企業領導者能善於為企業制定正確的經營思想、經營方針、經營理念和經營戰略，就是最大地關心和體現了員工的根本利益，他就能夠從根本方面調動被管理者的積極性，贏得員工的支持和信賴，做到「令民與上同意」，「上下同欲」。也正是因為如此，國外的高層管理者都把主要精力和智慧用於籌謀制定企業的經營思想、經營理念和經營戰略，並始終把戰略決策置於企業經營的首位上，以此保證企業不斷走向興旺和發達，以此去煥發全體員工忠於本職、與企業肝膽相照、休戚與共的獻身精神和創業熱忱。這正是我們今天的企業領導者學習借鑒孫子令民與上同意、上下同欲者勝的本質思想所在。
《孫子兵法》被譽為「世界古代第一兵書」、「兵學聖典」，如今日益受到企業領導者的關注，而日本企業家又率先將《孫子》之思想應用於企業的經營管理，堪稱一大智舉。
《孫子兵法》這部生於本土、源於本土，高度濃縮和體現我國人民大智、大學的傳世傑作，其思想和影響在今天已超出軍事領域，深入到政治、經濟等社會生活的各個方面。今天在加速推進我國企業管理現代化的進程中，作為身逢盛世的我國企業家和經營者，深入學習和研究《孫子兵法》中關於現代企業領導藝術的方法可供借鑒的思想，有著至關重要的時代價值。本文旨在研究探索其中的幾個核心思想。
一、「擇人而任勢」
孫子在《勢篇》中講道：「故善戰者，求之於勢，不責於人，故能擇人而任勢。」這句話的意思是說，善於指揮打仗的將帥，他的主導思想應放在依靠、運用、把握和創造有利於自己取勝的形勢上，而不是去苛求手下的將吏，因此他就能從全局態勢的發展變化出發，選擇適於擔當重任的人才，從而使自己取得決定全局勝利的主動權。這是孫子對領導藝術所做的一個高度精闢的概括和論述。深入領略孫子「擇人任勢」的思想，對今天企業的領導者和企業家而言，其中蘊含著豐富而深刻的內涵和教益。
孫子所講的「勢」，是指由一方向另一方發起軍事挑戰或進攻，由此形成的使雙方或多方面臨的軍事「戰勢」。把它引用到企業經營中，企業謀劃的某一重大經營戰略行動決策或是經營者在市場競爭中所展現的某種（如科技進步、新產品開發、營銷策劃等）競爭態勢，由此會形成各種使經營者面臨的「商勢」。但不論是「戰勢」或是「商勢」，都有一個作為「求之於勢」的問題。按著孫子的思想，求勢的根本出發點是「取勢」，即在充分利用把握勢態的發展變化中，以勢釀勢，實現克敵制勝的戰略目的，這從《勢篇》的其它論述中可以看出。而要能夠「取勢」，則必須先做到「識勢」。所謂「識勢」，有兩層內含，一方面是對形勢的發展和趨向變化，要有超前認識的目光和謀斷能力；另一方面，是對自己是否具有取勢的條件和實力（主要是是否擁有可以委任並能擔當重任的核心能力人才），要有清醒的認識。不能「識之於勢」，也就難以「取之於勢」，因此，「識勢」是「求勢」的前提條件。正因為如此，世人把識時務者稱為俊傑之才。但是，一個統帥者他雖有「識勢」的戰略遠見，身邊也有能夠擔任重任的人才，他卻不能充分使用，最後還會落入「失勢」的慘敗境地。這也是在今天的市場競爭中，企業經營勝敗的一個關鍵問題。漢相諸葛亮對街亭戰略地位的卓識和在搶佔天時地利方面都勝過司馬懿，只因在最關鍵處錯用了馬謖為將，造成了全軍潰敗，幸虧諸葛亮事先採取了一些保護措施，才避免了全軍的滅頂之災。由此可見，在對形勢的利用和把握中，「任勢」（擇人而任）又是決定事業成敗的關鍵因素。因為擇人任勢不僅本質地體現了成事在人、人可創造時勢的治業思想，同時也本質的體現了不同人才的能級只有當其價值得到充分的尊重，並處在最適合於充分發揮的位置時，就能產生出最大創造能量的用人法則。卓越的統帥者由於對人才善於因勢而用、量能而使、大膽委任、放手使用，因而能夠依勢造勢、保證戰略意圖的貫徹實施，以奇勝取勢，牢牢把握決勝權。這樣的事例很多。
孫劉聯合破曹之後，諸葛亮料定曹操必敗走華容道。派誰去擔當此路要任，事關重大。因為諸葛亮從大局考慮，若此時把曹操殺掉，局勢將會更加混亂，變得難以收拾，不利於「三分天下」戰略方針的實現，於是定下「捉而放之」戰略意圖，但又不能明言。關羽是「忠義」之傑，諸葛亮派他去守關，收到了「一舉兩得」之效，若換上張飛，就會壞了大事。由此可見，善於擇人任勢的一舉之妙，可以造勢——創造決定未來全局戰略的時勢。公元２１５年，孫權統兵攻曹，曹操派張遼、樂進、李典固守合肥與之抗衡。曹守軍僅７０００餘人，而吳軍則有１０萬之眾，但張遼等依據曹操「若孫權至者，張、李將軍出戰，樂將軍護軍，勿得與戰」的指示，便取得了反圍城的勝利，這其中的秘訣就在於曹操善於用人。據《三國誌》載：張遼「武力過人」，李典「有雄氣」，善於與人協同作戰，「不與諸將爭攻」；而樂進雖然「容貌短小」，但有膽略，他與張遼、李典「統御師旅，撫眾則合，奉令無犯，當敵制決，靡有遺失。」曹操根據他們各自的長處授以任務，對誰應出戰，誰應守城進行了合理的安排，因而，在力量對比如此懸殊的情況下，曹軍守將不僅能夠使合肥固若金湯，而且取得了反圍城的勝利。在兩個戰例所體現的核心思想是知人善任，隨才器使，適時委任。
一個人往往在某一方面有突出的才幹，而最適於某項特定的工作，揚其所長，用其所能，可成人才；抑其所長，用其所短，則成庸才。一個統帥者倘若埋沒了一個人最有價值的長處，就是對人才的催殘和毀滅，同時也是對國家事業的摧殘和毀滅，是最大的不仁、不道。由此可見，善於識才用才者，他本身就是一個大德大才者；反之，他就是一個缺德缺才者。在領導者的實際用人中，不能量才使用、擇人任勢者除其品德素質因素之外，則常常因為在人才的效益思維上存在盲點。由於人的才能愈大，特長愈突出，其顯露的缺點也往往越多、越明顯，領導者常常對引人注目的缺點看得多，聽得多，乃至將其缺點與優勢的個數相加減，用他的缺點去打擅長點，結果得出人才價值的負值。殊不知，一個人的最大的長處在數量上可能只有一個，但其產生的價值效益卻可大得無可估量。三國時劉備出於為關羽、張飛之死雪恨，起７０萬大軍伐吳，吳國的形勢岌岌可危。由於孫權力排眾議，大膽起用了一胸懷雄才大略的「書生」陸遜，火燒蜀軍連營７００里，使吳國轉危為安。美國南北戰爭時期，林肯曾選用過三四位將領，標準是無重大過錯，結果都被南方將領擊敗。他接受這一教訓後，決意起用嗜酒貪杯卻能運籌帷幄的格蘭特擔任總司令，當時有人極力勸阻。林肯卻說：「如果我知道他喜歡什麼酒，我倒應該送他幾桶，讓大家共享。」後來的事實證明，正是對格蘭特的任命，使南北戰爭發生了根本的轉折。管理學家杜拉克有一句名言：「人的長處，才是一種真正的機會。」大凡高明的領導者無不深明其意：要以人的長處的運用為機會——善於識察人的長處，擇人任勢，就能不失時機地贏得事業的成功。這正是今天企業的領導者需要學習汲取的用人之道。
二、「令之以文，齊之以武」
《孫子·行軍篇》中說：「故令之以文，齊之以武，是謂必取。令素行以教其民，則民服；令不素行以教其民，則民不服。令素行者，與眾相得也」。這句話的意思是說，要用「文」的手段即用政治道義教育士卒，用「武」的方法即用軍紀來統一步調，這樣的軍隊打起仗來就必定勝利。平素能認真貫徹命令、教育士卒，士卒就會養成服從的習慣；平素不認真貫徹命令，教育士卒，士卒就會養成不服從的習慣。命令平素能得以認真貫徹執行，是由於將帥與士卒相互取得信任的緣故。「令之以文，齊之以武」，體現了孫子文武兼施、德威並重的治軍思想和治軍原則。這一思想和原則也同樣適用於管理企業，孫子所講的「文」、「武」之道，也就是今天企業的「硬性」和「彈性」管理。企業管理是一個過程，是管理者向被管理者施加影響和控制的過程，管理又是一種藝術。決定這一過程和藝術的本質對象是人，核心是人。對人的管理和協調，既可以借制度約束、紀律監督、直至懲處、強制等手段進行剛性（硬性）管理，也可以依靠感召、啟發、誘導和激勵、獎懲等方法進行彈性（柔性）管理。科學管理的關鍵在於它的精確性和規範性，即變放任管理為規範管理，依靠規章制度、法紀和組織職權進行程式化、有序化的管理。它所強調的是組織管理的戰略、體制、結構等硬件，這就是硬管理。軟管理是依據員工的思想、組織的共同價值和文化、精神氛圍進行的人性化、人格化管理。
在孫子的「文治」思想中有以下幾點可供借鑒：其一是施以仁愛，尊重人，關心人。這是他的「文治」思想的本源。他在《地形篇》中說：「視卒如嬰兒，故可與之赴深溪；視卒為愛子，故可與之俱死。」這種仁愛士卒的思想是古今名將治軍成功的一個共同原因。春秋時期魏國名將吳起「與士卒最下者同衣食，臥不設席，行不垂騎，親裹贏糧，與士卒分勞苦。卒有病疽，吳起吮之。」今天企業管理中仁愛士卒的思想已有了嶄新的時代內涵。例如，為了強化企業特有的凝聚力和競爭力，日本企業界就十分注重塑造「人和」、「人貴」的企業文化。日本企業管理的特色之一就是「家族主義」，當職工受雇於某個企業時，就像加入了一個家族一樣，企業領導者好比家長，管理主管就是兄長，所有員工都是企業大家族的重要成員。在企業活動中，就像家庭成員一樣，晚輩要聽從長輩指導，長輩要關心和愛護晚輩。家庭成員之間要互相愛護、互相幫助。每個家庭成員都應愛護這個家，積極參與家庭活動。在日本企業中，經理往往能叫得出全廠職工的名字，十分熟悉每個員工的情況。廠裡還經常組織運動會、聯歡會、納涼會、懇親會、野餐會、忘年會，全體員工或者家屬都參加，以此把員工的感情、利益與企業的命運融為一體，把企業當作自己的家。其二是善於激勵下屬的功績和實現其自我價值。激勵是管理的最重要的職能，對員工的業績賞不清、功不彰、罰不明的組織，必定是賢愚不分、是非不清、優劣不辨，在這樣的組織中，會使員工的榮感心理和精神動力喪失殆盡。因此，及時而科學地表彰先進和激勵優秀關係到組織活力環境的營造。孫子在《作戰篇》中指出：「取敵之利者，貨之。故車戰，得車十乘以上，賞其先得者。」就是說，對於勇於奪取敵人物資裝備的要予以物質獎勵，在車戰中，凡繳獲敵車十輛以上的，獎賞最先奪得戰車的人。在企業經營中，對有功者給予物質獎勵固然重要，而注重精神激勵更為重要。Ｗ·曼徹斯特指出：「一個人不會把自己的生命出賣給你，但卻會為了一條彩色的綬帶而把生命奉獻給你。」由此可見，精神激勵在激發人的工作積極性方面所能收到的巨大效果。正因為如此，日本企業的管理者都特別重視精神激勵。日本一家鋼管廠一個工人發明了一種新的焊接方法，使每次焊接時間從５分鐘減至３分鐘，僅此一項創新，每年可為企業節省１０億日元。這個工人得到的並不是一大筆獎金，而是最高榮譽獎章，但這一殊榮卻使這位工人感到比得到獎金更為自豪和滿意！這是因為他的自我價值得到了充分的尊重和實現。
由此揭示了一個深刻的道理：軟管理在今天企業經營中具有很強的激勵作用，採取軟管理的方式主要是滿足員工的高層次需要，特別是自我實現需要和成就感等。隨著社會經濟、科技、管理和現代文明的發展與進步，作為管理的主要對象的人，經歷了從古典理論的「經濟人」向現代行為科學理論、人際關係理論的「社會人」的轉變，更加重視社會的心理因素，受人尊重、自我價值的實現和群體士氣成為員工的高級需要和追求，也成為影響個人工作積極性及組織工效高低的關鍵因素。由此而言，今天只有善於創新和實施高層激勵的領導者才堪稱為卓越者。我國的海爾集團公司在強化建立目標系統、日清日高系統科學化、規範化硬管理的同時，創新激勵，實行海爾優秀工、合格員工和試用通工的「三工並存，動態轉換」政策及合格班組、免檢班組、自主班級的「班組升級制度」，並通過設立海爾獎、海爾希望獎、職工合理化建議獎和以職工命名的小改、小革等形式，對職工進行精神激勵，使每個員工都感到自身價值的存在，使企業形成了濃郁的尊重科學、激勵上進、奮發進取的文化氛圍，由此推動了企業的飛躍發展。
今天我們對激勵本質意義的認識，不在於僅僅把它看作是一般的領導方法和領導藝術，而是關係組織事業興衰榮枯的根本制度變革，由此決定著組織事業的前途和命運。古往今來，不論是對指揮作戰的將帥，還是現代企業的領導者而言，其重要性莫不如此。據《史記》載：漢楚相爭之初，項羽用兵４０餘萬，４倍於劉邦，曾經政由己出，號令天下，威震一時，然而，由於他賢愚不分，獎罰不明，「於人之功無所記，於人之罪無所忘，戰勝而不得其獎，拔城而不得其封」，「雖有奇士不能用」。所以程平、韓信等部下都擇良木而棲，擇賢主而事，相繼離開了他。由於項羽不諳激勵之道，獎罰不明，不會用人，使得這位「力拔山兮氣蓋世」的霸王，最終不免演了一幕「別姬」的悲劇。他留給我們的教訓是至為深刻的。激勵，在當今的領導藝術中閃爍著時代的奇光異彩，蘊含著精深的科學思想，只有善於學習借鑒和善於開拓創新的企業領導者、企業家才能為企業注入不朽的活力，創造真正屬於自己的成功之路。
其三，加強教育，統一思想。軟管理工作強調組織共同價值觀念的培育和塑造，通過構造適宜的良好的組織氣候能夠創造先進的思想和積極的態度，這就需要加強思想教育。孫子說，「兵眾孰強？」「教戒為先」，「士不先教，不用也。」孫子「教戒為先」的思想，在今天的企業經營管理中也具有重要的戰略意義，國內外有戰略眼光的企業領導者無一不把職工教育，尤其是政治思想教育置於企業發展的首位，目的在於培養一支高素質的有競爭力的員工隊伍。在這方面日本企業家的育人觀是超前的。
日本電氣會社機工部部長石井慎一郎說過：「只播下種子而不加培育是不夠的。如要使其成長茁壯，必須施以精神上的食糧」。日本最大的摩托車廠本田技研公司創始人本田一郎說得尤其深切：「思想比金錢更多地主宰著世界，好的思想可以產生金錢。當代人的格言應該是：思想比金錢更厲害。」１９９１年１０月１日《報刊文摘》以題為《松下幸之助一年前提出和我合資的條件——日本的「技術訣竅」加共產黨的領導訣竅》，發表中國企業管理協會會長袁寶華同志的文章說：「這老頭拿出他的一個帳單說：『我要和中國進行合資，日
本出什麼條件，你中國出什麼條件，很重要的一條，我日本把技術訣竅拿到這個廠裡來作為投資，還有很重要的一條，共產黨領導的訣竅和我的技術訣竅一樣，作為中國的投資。』」松下幸之助講的共產黨領導的訣竅就是指黨的政治思想工作。作為資本主義企業的總裁，能如此重視我黨的政治思想教育，能有此深刻獨到的識見，實是難能可貴。今天日本企業所以能稱雄世界，這與他們突出重視職工教育是息息相關的。這在日本企業已經形成一種特有的深入人心的職教文化觀念：日本企業對新錄用的職工都要進行「入社教育」，主要講本公司的創業史，講職工必須具備的奮鬥精神和遵守的信條。教唱「社歌」，背誦「社訓」和「信條」。新職工入社之後公司還會通過多種多樣的日常活動，不間斷地向工人灌輸「集團意識」和「歸屬意識」，在全體員工中形成集團精神。如松下幸之助為松下電器公司精心培育的７種「松下精神」（產業報國精神；光明正大精神；和親一致精神；力爭向上精神；禮節謙讓精神；順應同化精神；感謝報恩精神）在今天更加發揚光大，她已成為松下職工的敬業守則，成為指導公司發展的思想指南。
今天，職工教育已成為國內外企業發展競爭的一項重大戰略，如果說現代企業家應成為知人善任的人才家，那麼，他首先應成為善於施教於人、更懂得怎樣營造人才的教育家。這不僅是時代的呼喚，也是當今市場競爭的急切需要，這是更為高級的科學和藝術。
孫子所講的「文」、「武」之道——即企業管理的軟管理與硬管理，這兩者之間既相互區別，又相互滲透，相互影響，相輔相成。硬管理是軟管理的依托和基礎，對軟管理的實施往往具有決定性的影響。失去硬管理的支撐，軟管理則難以收到理想的效果。軟管理則是硬管理的「導向器」、「潤滑油」和「催化劑」，能起到硬管理不可替代的巨大作用。只有實現兩者的結合——文武結合、軟硬結合，才能制勝，取得最佳效果。《孫子·地形篇》指出「厚而不能使，愛而不能令，亂而不能治，譬若驕子，不可用也。」這是說，對士卒如果過分厚養而不能使用，一味溺愛而不能命令，違犯了紀律也不能嚴肅處理，這樣的軍隊，就好比「驕子」一樣，是不能用來作戰的。這時，將帥和指揮們就必須明法審令，用紀律來統一和管理部隊，以使士卒「能使」，「能令」，「能治」，「可用」。
企業是進行現代化生產經營的場所，包含著極其複雜的經營管理系統，包括計劃系統、生產系統、技術系統、質量控制系統、營銷系統、財會系統等等，企業內職工眾多，分屬各系統中，各有不同的職責範圍。要使整個系統像一台機器一樣，沿著統一的目標高效、快速、有序、協調的運轉，就必須建立健全科學嚴密的組織、管理機構，統一的紀律，完備的規章制度，嚴格的管理法則。同時還必須有一個基於員工的心理、認識基礎之上的組織的共同價值觀、心理文化氛圍和精神氛圍，使職工的創造潛能得到最充分的發揮，思想步調朝向同一目標行進。現代企業管理進入了這樣一個硬管理與軟管理有機結合的時代，有效地實現這兩者的結合，是管理工作高效益的源泉，也是企業活力的源泉，這是需要我們的企業領導者、企業家認真學習、探索和研究的一個具有重大現實意義的課題。
三、「上下同欲者勝」
《孫子·謀攻篇》中講道：知勝有五，其中之一是「上下同欲者勝。」即是說，官兵同心，上下齊心協力，就可以奪取戰爭的勝利。這是孫子提出的分析決定戰爭勝負的一個最根本的條件。那麼，怎樣才會使上下同欲呢？孫子在《計篇》中指出：「道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生，而不畏危也。」就是說，有道的君王，可以使民眾與他的意願相一致，這樣，民眾在戰爭中，就可以為國君出生入死而不怕危險。在這裡，孫子提出的「道」是使上下同欲的最根本、最重要的因素。孫子在同篇中講道的：「經之以五事——指從道、天（自然時機和社會時機）、地（地理形勢和交通運輸之利害）、將（選擇將帥）、法（軍隊的組織體制、編製和國家的法制）五個方面分析研究戰爭勝負的可能性，即把「道」列於首位。由此可見，「道」在治國、治民、治軍和治業中的重要，也說明有作為的統帥者和領導者重「道」的意義所在。
孫子所講的「道」是何意呢？指的是政治。他特別強調「民與上同意」，即指國家實行的得人心、順民意的政治——政策、法令、法制等。在現代經營管理中的「道」，有著廣泛的內涵，但就根本而言，是指企業發展的經營思想、經營理念和經營戰略等。在這些根本因素中經營思想是貫穿企業一切經營活動中的根本指導思想和基本綱領，由一系列的指導企業發展的新型經營理念構成。經營戰略則是從企業現實條件出發，充分開發利用企業發展的一切可能性所確定的經營目標的具體途徑和戰略經營決策。經營戰略集中規劃企業發展的長遠方向。因此，一個企業的經營思想、經營理念和經營戰略對企業的發展具有全局性、方向性和決定性作用，關係到組織事業的前途和命運。一個企業倘若在經營思想、經營理論上發生了偏誤，即使有再科學的管理方法，再強大的技術實力，也將難以奏效，必然使企業陷入敗局。由此可見，企業領導者能善於為企業制定正確的經營思想、經營方針、經營理念和經營戰略，就是最大地關心和體現了員工的根本利益，他就能夠從根本方面調動被管理者的積極性，贏得員工的支持和信賴，做到「令民與上同意」，「上下同欲」。也正是因為如此，國外的高層管理者都把主要精力和智慧用於籌謀制定企業的經營思想、經營理念和經營戰略，並始終把戰略決策置於企業經營的首位上，以此保證企業不斷走向興旺和發達，以此去煥發全體員工忠於本職、與企業肝膽相照、休戚與共的獻身精神和創業熱忱。這正是我們今天的企業領導者學習借鑒孫子令民與上同意、上下同欲者勝的本質思想所在。
訂閱：
文章 (Atom)