領導人該做什麼

這篇重印再版的文章當然有其一定的地位，但是本文也可被視為管理學界一場重要論戰中的決定性文獻。該場論戰始於1977 年，前後歷時10年，起因是時任哈佛商學教授的阿伯拉罕‧索茲尼克（Abraham Zaleznik），在《哈佛商業評論》發表了一篇乍看標題會以為內文也同樣溫和的文章〈管理者與領導者：二者有何不同？〉（Managers and Leaders: Are They Different?）。該文在商學院掀起了一陣騷動，作者認為，科學管理理論家所描繪的組織表和研究，長期來都遺漏了管理思潮的另一半風貌，亦即激勵、願景以及所有的人類驅力和慾望。索氏的文章發表後，領導研究自此改觀。
　　〈領導人該做什麼？〉首度發表於1990年，為索氏一文所提出的真知灼見，做了更深廣的推演。已退休的哈佛商學教授約翰‧科特，在文中引介了一項嶄新觀念（雖說是新穎，但一經提出，卻又那麼顯而易見），並主張管理與領導雖然互不相同，但卻相輔相成，而且在變動不居的世界裡，兩者缺一不可；接著又列舉和對照管理者與領導者的主要工作。科特的主要論點經得起一再傳誦：管理者追求穩定，領導者則力求改變，組織唯有擁抱這矛盾的兩面，才能在混亂的時代中繁榮興盛。



領導與管理不同，但原因並非大多數人所想的那樣。領導一點也不神秘或奧妙，也和具備「領袖魅力」（charisma）或其他超乎尋常的個人特質毫無關連，亦非經上帝挑選出來極少數特出人士的專利。領導不必然優於管理，但也不見得能夠替代管理。
　　相反地，領導與管理是兩套截然不同而且相輔相成的行動體系（systems of action），各有其特有功能及活動。在一個日趨複雜且反覆無常的商業環境中，兩者都是成功的必要條件。
　　當今大多數美國企業都是「管理過度」（overmanaged）和「領導不足」（underled），因此領導能力亟待開發。成功企業不會等待領導者自己上門來，而是主動積極地挖掘具有領導潛能的員工，並安排他們擔任可以發揮潛力的職務。的確，在組織和主管的精挑細選、培育以及鼓勵之下，確實會有許多人能夠在商業組織中扮演重要的領導角色。
然而在提升領導能力的同時，公司也應謹記，伴隨著弱勢管理的強勢領導未必較好，有時候實際情況反而比「管理強但領導弱」還要更糟。因此，真正的挑戰在於結合強勢領導與強勢管理，並在其間求取平衡。
　　當然，不是每個人都能既長於領導又擅於管理。有些人雖然有能力成為優秀的管理者，但卻無法變成傑出的領導者；相反地，有些人則是擁有絕佳的領導潛能，但出於種種原因，卻很難成為出色的管理者。明智的公司對於這兩種人的價值均予以肯定，並致力於使他們為團隊所用。
　　但是每當涉及培養人才擔任主管職位時，這些公司卻又一副理所當然地忽略了近來某些文獻所闡述的要點（亦即人們無法兼顧管理及領導），因而紛紛嘗試培養出領導與管理全才。企業唯有真正了解領導和管理之間的根本差異，才能開始培養高層員工兼具這兩種能力。

管理和領導的差異
　　管理的核心在於克服複雜的狀況，它的實際做法和步驟，主要是用於因應20世紀最重大的發展：大型組織的出現。沒有好的管理，複雜的企業往往會陷入一片混亂，進而威脅其生存。好的管理則可為產品品質和獲利能力等企業重要面向，帶來一定程度的秩序與一致性。
　　相較之下，領導則是順應變革。近年來，領導之所以變得如此重要，部分原因是商業界的競爭益發激烈，變化也越來越快。舉凡科技日新月異、國際競爭日益加劇、市場管制鬆綁、資本密集產業產能過剩、石油輸出國組織的不穩定、垃圾債券持有者入侵市場，以及勞力結構的改變等，都是促成此項轉變的因素。這種現象所造成的結果就是，無論因襲以往的作為，或是績效提升5％，均不再是保證成功的公式。因此，身處新環境中，為求生存且有效競爭，企業愈來愈有必要進行重大變革；而當改變幅度愈大，就愈需要領導。
讓我們以軍隊來做個簡單的類比：承平時期，從低階層到高階層只需做好行政與管理事務，加上領導權集中於最高層，軍隊即可相安無事；但在戰時，軍隊為求生存，則各個軍階都需要稱職的領導統御。到現在，還沒人能想出如何在戰役中有效管理士兵，因為在戰爭時，戰士們是要被領導的。
克服複雜和順應變革這兩個不同的功能，形塑了管理和領導的獨特活動。這兩套行動體系的相同之處在於，二者都包括了決定應做事項、建立足以完成工作的人際和關係網絡，以及確保人們並未對這三項任務敷衍了事；不同之處則在於，二者完成上述任務的方式不同。
　　公司在處理複雜狀況的第一個步驟，就是擬訂計畫與編列預算—先是設定未來目標（通常是下個月或明年）；其次是擬定達成目標的詳細步驟；再來則是配置完成計畫所需的資源。相對而言，領導組織朝向建設性的變革，則必須設定方向，擬定未來願景（通常是遙遠的未來），制訂能夠產生變革的策略，以實現願景。
　　管理是藉由組織和配置人力，來開發實現計畫所需的能力—建立組織架構和各項職務，以配合完成計畫所需的要件；安排合適人選擔當職位；將公司計畫傳達給員工；授予員工執行計畫的權限；設計監督計畫執行進度的制度等。
領導則是與人們建立密切合作的關係，這意味著將公司的新方向，傳達給那些能夠籌組領導團隊（coalitions）的人，確保全體團隊成員不但都能瞭解公司願景，而且也都致力於完成目標。
　　管理用以確保計畫完成與否的方式，就是控管和解決問題—經由正式或非正式的報告、會議和其他工具，詳盡地監督計畫結果；接著找出誤差之處；然後再進行規畫與組織以解決問題。
　　對於領導而言，達成願景則是需要激發及鼓舞員工—任憑變革的障礙有多大，都能藉由訴諸於最基本但通常未被開發的人類需求、價值和情感，讓員工朝正確方向前進。
以下將進一步檢驗上述每一項管理與領導工作，應能有助於釐清領導者所需的技巧。
設定方向 vs. 擬定計畫和編列預算
　　既然領導的功能就是促成變革，因此，設定變革的方向，正是領導的基礎。儘管人們經常將設定方向與擬定計畫（甚至是長期規畫）混為一談，但其實二者向來不同。擬定計畫是一項管理過程，在本質上是一種演繹或推論，旨在產生有條理的結果，而非變革；設定方向則比較傾向於歸納，由領導人廣泛蒐集各方資料，並從中找出有助於解釋事物的模式、關係及連結。不僅如此，領導工作中的方向設定並不擬出計畫，而是開創願景及策略，一方面勾勒出公司就長期而言，在業務、科技或企業文化方面應有的進展；另一方面也明確提出一項達成目標的可行作法。
　　許多關於願景的討論，往往流於神秘難解的空談，這當中的含意是，願景這個東西是一般凡人，甚至是天賦異稟者，所遙不可及之事。然而研擬良好的企業方向一點也不神奇，它其實是一項頗為艱鉅，有時候甚至是相當累人的資訊蒐集及分析過程。提出這些願景的人不是魔術師，而是根基深厚、願意承擔風險的策略思考者。
　　願景和策略也不需要多麼別出心裁，事實上，某些最好的願景和策略就不是如此。有效的事業願景經常只擁有幾近於平凡世俗的特質，而且通常都只是些老生常談的想法。將種種創意加以組合或找出其特定模式，或許是很新穎的作法，但有時候，並非這麼做就能找出好的願景或策略。
　　舉例來說，當北歐航空 (Scandinavian Airlines System, SAS)的執行長揚‧卡爾宗（Jan Carlzon）提出他的願景，想使SAS成為商務差旅乘客心目中世界第一流的航空公司時，他並不是在吹噓一件整個航空業界前所未聞之事。商務旅客的搭機次數比其他市場部門的乘客更為頻繁，而且通常也較願意支付更高的費用。因此，鎖定商務旅客做生意，確實可為航空公司帶來高利潤、穩定的客源，以及可觀的成長。但在一個重視科層體制高於願景的產業中，從沒有航空公司結合這些簡單想法並全力執行。然而SAS就這麼做了，而且相當成功。
　　因此，願景的關鍵不在於原創性，而是如何滿足企業重要關係人（顧客、股東和員工等）的利益，以及能否輕易地將願景轉為實際的競爭策略。不好的願景往往會忽略重要關係人的合理需求及權益（比方說，重視員工的程度高於顧客或股東）；或是在策略上根本不可行。當一家從未比同業中敬陪末座者強過多少的公司，突然開始高談闊論要成為業界第一時，那就稱不上是願景，而是一場白日夢。
　　管理過度且領導不足的企業最常犯的一個錯誤，就是將長期規畫視為萬靈丹，可用來拯救公司的缺乏方向，以及無法適應日趨競爭且動態多變的商業環境。但這種想法不僅錯誤地詮釋了方向設定的本質，也絕對行不通。
　　長期計畫總是曠日廢時。每當意外發生，就必須重新規畫。身處快速變動的商業環境，意外狀況通常會成為常態，因此長期計畫往往就會成為格外沈重的負擔。這也就是大多數成功企業之所以針對計畫活動限定時間範圍的原因。的確，有些公司甚至認為，「長期規畫」這個名詞本身在說法上就互相矛盾。
　　在沒有方向的公司中，即使是短期計畫，也會變成一個消耗無限時間和精力的黑洞。由於在規畫過程中欠缺願景及策略加以限制或引導，因此企業就必須針對每一個可能性個別擬定計畫。在這樣的情況下，隨著突發狀況而擬訂計畫的情況，將永無止境地發生，耗盡更重要工作所需的時間和注意力，也無法提供公司迫切需要的明確方向感。一段時間過後，管理者無可避免地會變得憤世嫉俗，計畫工作也會淪為高度泛政治化的遊戲。
　　計畫工作的最大功能，並非成為方向設定的替代品，而是成為它的輔助。有效的規畫過程，可成為查核方向制定的有效工具。同樣地，有效的方向設定過程，則可提供落實計畫的明確標的；此外，它也有助於釐清何種計畫較為重要，何者又毫不相關。

結合員工 vs. 建立組織和安排職務
　　現代組織的主要特色之一是就相互依賴，沒人享有完全的自主權，大多數員工都因為工作、科技、管理體系和科層制度，而和許多同事緊密相依。當組織試圖改變時，這些連結就會衍生出一項特殊的挑戰。除非許多人聯合起來，朝相同的方向行動，否則人們的連結很容易土崩瓦解。對於在管理上過於嫻熟，但在領導上過於生疏的企業主管而言，使員工邁向相同方向的構想，顯然是個組織問題。然而，主管真正要做的事，其實不是組織員工，而是結合員工。
　　管理者在進行「組織」工作時，是為了建立一套能夠盡可能精確且有效執行計畫的人力系統。一般而言，這項工作得做出許多頗為複雜的決策。公司必須選用一套職務架構和從屬關係（reporting relationships），安排適合人選擔任職位，為需要者提供訓練，與工作人員溝通計畫，決定該釋出多少權力以及該授權給誰。另外還必須要有經濟誘因來促使計畫完成，並建立制度來監督計畫的執行狀況。這些組織上的判斷與建築的決策相當類似，是一個融入特定脈絡的問題。
結合員工與組織工作則有所不同，與其說它是個制度設計問題，倒不如說是溝通上的挑戰。比起組織工作，與員工密切合作必定得和更多人展開會談。談話對象除了管理者的下屬之外，也可以是上司、同僚、組織中其他部門的成員，以及供應商、政府官員，甚至是顧客。凡是有助於落實或阻礙願景和策略執行的人士，均與此有所關連。
　　試圖讓員工瞭解另一種未來願景，也是一項溝通上的挑戰，困難度與組織員工完成短期計畫截然不同。其間的差異很像是美式足球的四分衛，試圖向隊友說明接下來兩、三場球賽的打法，或是解釋下半球季比賽將採用的全新打法。
　　無論在溝通過程中，是運用許多言詞或是幾個慎選的符號，人們不必然會因為瞭解訊息而欣然接受。因此領導工作的另一項重大挑戰，就是誠信問題，亦即是讓員工相信這則訊息。誠信的建立與許多因素有關：訊息傳遞者的過往紀錄、訊息本身的內容、溝通者在誠實及可信度方面的名聲，以及言行之間的一致性。
　　最後，結合員工可促成組織工作中鮮少出現的結果，亦即「啟動本能」（empowerment）。某些組織難以因應市場或技術快速變遷的原因之一，就是因為公司中的許多人，往往自覺權力過少。由過去經驗得知，即使他們正確地感知到重大的外在變化，而且也採取了適當的行動，但卻很容易就受到某個（不喜歡他們所作所為的）上司的責難。斥責的形式有很多種：包括「這與公司政策不符」、「我們負擔不起」或是「不要多話，照吩咐辦事就好。」
　　這個問題可以仰賴結合員工加以解決，作法就是「啟動本能」（empowerment），而且至少有以下兩種方式。首先，當整個組織都有一個清楚的方向感時，低層級的員工可在免受責難的情況下，逕自採取行動；而且只要其行為與公司願景相符，上司就不容易加以責難。其次，由於大家目標一致，因此某人的行動因與他人相衝突而受阻的可能性就會降低。
激勵員工 vs. 控管及解決問題
　　既然領導的職責所在就是變革，因此激發行動力以克服變革過程中無可避免的障礙，就顯得非常重要。如同方向設定指引出適當的行動路徑，以及有效的結合員工讓人們步上此路徑一樣，成功的激勵將可確保員工有動力去克服障礙。
根據管理邏輯，控管機制會針對組織體系的行為與計畫進行比較，並在偵測到異狀時採取行動。舉例而言，在管理完善的工廠中，這意味著：規畫過程將會確立清晰的品質目標；組織過程將會建立一個能夠達成上述目標的組織；而控管過程則是可以確保品質缺失能夠即刻被偵察並進行修正，無須等上30或60天。
　　儘管基於某些理由，使得控管成了管理的中心樞紐，然而源於相同的理由，受到高度激勵或鼓舞的行為，卻與管理幾乎毫無關係。管理過程必須盡可能達到安全無虞以及無風險的境地，意即不能依賴一些可遇不可求的行為。整個制度和結構的目的，就是幫助一般人以平常的工作方式，順利完成日常的例行工作，過程既不刺激也不令人嚮往，但這就是管理。
　　領導則大不相同。達成偉大的願景，總是需要強勁的能量。激勵與鼓舞之所以能賜予人力量，是因為人們並非受到控管機制的操縱而被迫走上正確方向，而是因為他們的基本人性需求得到了滿足，包括成就感、歸屬感、認同感、自尊心，掌控自己生命的感覺，以及自我實現的能力。這些感覺深深地打動了我們，並激發出強有力的反應。
　　好的領導者會以多種方式激勵員工。首先，他們一定會以強調員工價值的方式，提出組織願景，而這樣的作法，也將使得員工更加重視工作。領導者也會定期讓員工參與整體決策（或是與員工最為相關的部分），決定如何達成組織願景，讓員工獲得一種掌控感。
　　另一項重要激勵技巧則是藉由提供訓練、回饋及角色模範，支持員工努力實現願景，進而協助他們在專業上有所成長，自尊心獲得提升。最後，優秀的領導者懂得認可並獎勵成功，此舉不僅讓員工有成就感，也使他們自覺歸屬於一個關心他們的組織。一旦這些都能做到，工作本身就會變得極具激勵性。
　　變革對於塑造企業環境愈是重要，領導者就愈要鼓勵人們培養領導才能。這項作法一旦奏效，領導力就會在整個組織不斷再生，各階層員工也就能一人身兼多重領導角色。這種情況非常寶貴，因為身處任何複雜的行業，若想因應變革就必須要眾志成城，人單力薄是不可能成功的。
　　當然，多頭領導未必能夠整合，而且還很容易產生衝突。為使多重領導角色能夠群策群力，員工的行動就必須經由多個機制（異於調和傳統管理角色的機制）謹慎加以協調。
強大的非正式關係網絡（常見於擁有健康文化的公司）將有助於協調領導工作，而且在許多方面，還與正式組織架構用以協調管理活動的方式頗為類似。二者的主要差異在於，非正式網絡能夠滿足非例行活動與變革之間所需的協調。溝通管道眾多，以及這些管道所聯繫起來的員工彼此間的信任，可形成一個不斷調節與適應的過程。當角色之間發生衝突，這些非正式關係將有助於化解衝突。
　　或許最重要的是，這個對話和調適的過程，可以產生出相互連結且相容的願景，而非關連不大且相互競爭的願景。雖然凡此種種都比協調多重管理角色需要更多的溝通，但是與正式架構不同的是，強大的非正式網絡確實能夠應付這一點。
　　所有企業都存在某種非正式關係，但這些網絡通常不是太過薄弱（某些人的關係很好，但大多數人則否），就是相當零散（行銷及研發團隊內部存在著非常強的網絡關係，但兩個部門之間則否），因此這類網絡根本無法支持多重領導計畫。事實上，廣泛的非正式網路著實很重要，因此任何組織如果沒有這類網絡，反而必須在重大領導計畫的初期，便將建立網絡當成核心工作。

建立領導文化
　　雖然領導對於企業成功的重要性日增，但大多數員工的工作經驗，似乎反倒阻礙了領導特質的發展。雖然如此，有些公司仍不斷展現出培養員工成為傑出「領導— 管理人」（leader-manager）的能力。招募具備領導潛能的員工只是第一步，但管理他們的職業生涯型態也同樣重要。因為能夠有效擔當重要領導角色的員工，通常都具備了豐富的職涯經驗。
或許其中最典型也最重要的一點，就是在職業生涯初期所面臨的重大挑戰。領導者絕大多數是在20多歲到30 多歲之間，就有機會實際從事領導、承擔風險，並在成功和失敗的經驗中記取教訓。這樣的學習對於培養多種領導技巧和前瞻觀點，似乎相當重要，而這些工作機會，也能讓員工瞭解領導的困難及其創造變革的潛能。
　　在職業生涯下一個階段所出現的更重要任務，就是拓展廣度。能夠在重要職務上發揮有效領導的人，往往是在獲得該項職務之前，就有機會超越大多數管理工作的狹隘之處。而這一切結果通常都是橫向職涯轉移（lateral career moves），或是提前晉升到管轄範圍異常廣泛的職務所致。有時候，其他的工具或手段也頗有助益，例如成立特別任務小組，或是安排長時間的一般管理課程等。不論是何種狀況，以這種方式所培養出來的知識廣度，似乎對於領導力的各方面都能有所幫助。公司內外經常可見的關係網絡也是如此，只要有足夠的員工獲得這樣的機會，藉此所建立起來的關係，均將有助於建立支援多重領導計畫所需的強大非正式網絡。
　　在培育領導者這方面成果卓越的企業，通常很重視為年輕員工創造具有挑戰性的工作機會。在許多公司中，「去中心化」就是關鍵。按照定義，所謂的去中心化，就是將責任延伸至組織下層，並在此過程中，在較低層級中創造出更具挑戰性的職位。嬌生（Johnson & Johnson）、3M、惠普（Hewlett-Packard）、奇異電器（General Electric）以及其他知名企業，都曾實施過這類作法，而且相當成功。上述企業的其中幾家，還盡可能在組織中成立許多小單位，因而又多出了許多極具挑戰性的低階一般管理工作。
　　有時候，這些企業還會藉由新產品或服務，開發更多具有挑戰性的工作機會。多年來，3M所奉行的一項政策就是，公司至少有四分之一的營收，必須來自過去五年內所推出的產品。如此一來，不但可鼓勵小規模的新業務，還能多出數百個新的工作機會，藉以測試及鍛鍊具有領導潛能的年輕員工。
　　雖然光靠這類作法，就可訓練出足以擔任中小規模領導職務的員工，但如果要培訓出堪任重要領導職位的員工，則必須加重資深主管在這方面的工作量，而且通常需要一段很長的時間。這項工作的最開端，就是儘早找出具有領導潛能的員工，並開發他們所需的資源。
　　我在這裡要再次強調的是，這個過程一點也不神奇。成功企業所採用的方法，往往直截了當得出人意表。他們會特地讓組織中較低層級的年輕職員，盡量被管理高層認識或看見。接著再由資深管理者自己去判斷哪些人具有潛力，以及培養他們所需的一切。主管間也會就各自的暫訂結論進行討論，藉以得出更加精確的判斷。
　　在清楚瞭解何人具有領導潛力，以及他們必須培養何種技巧之後，企業主管就可花時間規畫劃培訓工作。有時候，這項工作會被列入正式繼任計畫或高潛能員工培訓過程的一部分，但通常沒那麼正式。不過無論如何，關鍵要素顯然都是明智地評估，究竟是何種發展機會才是符合領導人選需求的可行計畫。
　　為鼓勵管理者參與這些工作，領導得宜的企業往往會表揚及獎勵那些成功培養領導者的人。不過此類獎勵鮮少被列入正式薪獎制度或獎金計算方式之中，純粹是因為這類工作的成果很難精確評定。但培育後繼的領導人，確實會成為晉升時的決定因素之一，尤其是對於大多數的資深階層而言，這一點的影響似乎相當大。當被告知自己未來的升遷，在某種程度上，將視他們培育領導人的能力而定時，即使是原本認為領導力無法被培養的人，也會想盡辦法這麼做。
　　此種策略有助於建立一種企業文化，亦即所有員工均珍視強力領導，並致力於創造領導力。身處主宰今日世界的複雜組織中，我們除了需要更多具備領導力的員工之外，也需要更多人協力發展出有助於創造領導力的文化。將以領導為中心的文化予以制度化，正是領導力的終極行動。